Чем отличаются корпоративные культуры во всем мире
В конце 2017 года Harvard Business Review запустил онлайн-тестирование для своих читателей, чтобы они смогли изучить культурные особенности своих организаций. В период с декабря 2017 года по май 2019 года они получили более 12800 ответов со всего мира.
HBR изучили 8 различных стилей культуры, которые отображают, как люди реагируют на изменения (гибкость против стабильности) и как люди взаимодействуют (независимость против взаимозависимости).В полной выборке ответов было выявлено несколько закономерностей: забота и результаты были наиболее заметными атрибутами культуры в организациях респондентов, отражая ориентацию на сотрудничество и достижения на рабочем месте. Между тем, авторитет и удовольствие в целом оказались самыми низкими, что указывало на то, что решительность и непосредственность были более низкими приоритетами.
Различия по регионам
Культуры могут существовать на разных уровнях. Внутри организаций различия в культуре можно найти по функциональным областям или даже по рабочим группам. В более широком смысле образцы поведенческих норм и ценностей могут также существовать на национальном или региональном уровне. Вышеупомянутое исследование показало, что культура систематически меняется в разных странах.
В опросе, проведенном HBR, 43% ответов поступили от читателей, находящихся за пределами Северной Америки. В этой глобальной выборке некоторые закономерности были удивительно последовательными по регионам: в среднем забота была высоко оценена по всем регионам, а авторитет был среди наименее заметных культурных атрибутов. Однако, когда мы исследовали, были ли определенные культурные стили более широко представлены в конкретных регионах, выявились некоторые интересные различия.
Как люди реагируют на изменения. Во-первых, HBR изучили, как люди реагируют на изменения (в частности, тенденция организаций к стабильности по сравнению с гибкостью). HBR обнаружили, что организации в Африке проявляют значительную гибкость. Многие организации в этом регионе характеризовались высоким уровнем обучения и целеустремленности, что свидетельствует об открытости к изменениям через инновации, гибкость и признательность за разнообразие. Напротив, многие фирмы в Восточной Европе и на Ближнем Востоке характеризовались высокой степенью стабильности. В этих регионах преобладал упор на безопасность, что свидетельствует о приоритете готовности и непрерывности бизнеса. В частности, на Ближнем Востоке мы нашли много фирм, авторитет которых был высоко оценен.
Как люди взаимодействуют. Во-вторых, HBR проанализировали, как люди взаимодействуют друг с другом. Другими словами, было исследовано, склонны ли люди к независимости или к взаимозависимости. Фирмы в Западной Европе, Северной и Южной Америке стремились к высокой степени независимости. Однако эта тенденция проявлялась по-разному. Компании Западной Европы и Северной Америки продемонстрировали особенно сильный упор на результаты, ориентацию на цели и достижения. По сравнению с другими регионами, в Южной Америке высоко ценилось удовольствие, отражающее склонность к веселью, азарту и беззаботной рабочей атмосфере. С другой стороны, фирмы в Азии, Австралии и Новой Зеландии с большей вероятностью характеризуются взаимозависимостью и координацией. В этих регионах больше всего рабочих мест, где акцент делали на заботу, чувство безопасности и планирование. В частности, в Азии было обнаружено много компаний, которые делали упор на порядок через культуру сотрудничества, уважения и соблюдения правил.
Что это значит для сотрудников?
Внешняя среда может формировать культуру организаций, в которых мы работаем, но у всех нас есть свои индивидуальные стили работы. Полезно проанализировать, как наши собственные стили работы отражают или отличаются от моделей региональной культуры, особенно если учесть, как наше поведение и действия будут восприниматься другими. Например, инициатива по обновлению стандартных операционных процедур для внедрения нового программного пакета может приветствоваться в регионе, где ценятся обучение и гибкость, но может быть встречена с разочарованием в регионе, где упор делается на порядок и последовательность.
Кроме того, с ростом распространенности удаленной работы, фриланса и работы по контрактам, становится все более обычным работать с другими людьми, независимыми от региональных границ. Признание того, что другие члены команды могут приехать из регионов, где нормы и модели поведения отличаются от наших, имеет решающее значение при общении и сотрудничестве с разнообразной рабочей командой.
Что это значит для менеджеров?
Признание потенциального влияния внешней среды на поведение на рабочем месте имеет решающее значение при управлении другими людьми. Например, при разработке рабочих групп и настройке структур отчетности менеджеры должны учитывать, могут ли региональные культуры подталкивать сотрудников к сотрудничеству или самостоятельным усилиям и в какой степени сотрудники ожидают иерархии и структуры. Отсутствие этих факторов – одна из причин, по которой многие попытки глобального расширения терпят неудачу.
В частности, при управлении глобальными командами скрытые ценности и убеждения сотрудников могут привести к недопониманию и напряжению. Например, при привлечении к участию в собраниях и конференц-звонках менеджеры должны учитывать, могут ли потенциальные различия в культуре побудить участников давать комментарии только тогда, когда их спросят их, или они могут добровольно высказывать свое мнение. Культурные соображения также играют важную роль при мотивации сотрудников, разработке схем стимулирования, обучении новых сотрудников и внедрении процессов принятия решений.
Хотя региональная среда может определять нормы и поведение на рабочем месте, эти влияния являются лишь одним из многих факторов, которые могут формировать организационную культуру. В некоторых случаях региональные влияния и культура внутри организации могут даже противоречить друг другу. Эти противоречия часто выходят на первый план, когда фирмы выходят на новые рынки, оставляя менеджеров бороться с проблемой управления культурой своей организации в новом региональном контексте. В этих случаях необходим тщательный анализ атрибутов культуры, которые необходимы для поддержки стратегии фирмы, чтобы определить, какие атрибуты культуры нужно сохранить, а какие развивать.
Культура может быть мощным рычагом для поддержания, обновления и формирования жизнеспособности организации. В то время как глобальные команды могут обеспечить экономию средств и помочь компаниям получить доступ к талантам со всего мира, культурные различия и расхождения в ожиданиях относительно норм на рабочем месте могут быть источниками трений. Знание этих региональных моделей дает ценную контекстную информацию; однако также важно помнить, что во всех регионах существует широкий спектр организационных культур. Менеджерам следует позаботиться о том, чтобы не делать общих предположений или стереотипировать других, основываясь исключительно на региональном происхождении. Независимо от конкретных целей и амбиций лидеров, активные усилия по пониманию и признанию культур, действующих в организации, являются важнейшим делом для эффективного управления в сегодняшней глобальной среде.
Оригинал статьи: Harvard Business Review
Перевод: Malikspace
