Соглашение об использовании портала murs.ai и системы app.murs.ai

Настоящее соглашение определяет условия использования юридическими лицами, индивидуальными предпринимателями, физическими лицами материалов и сервисов сайта murs.ai и app.murs.ai (далее — Сервис/Сервисы), обработки персональных данных на сайтах murs.ai и app.murs.ai.

Общество с ограниченной ответственностью «Малик», далее именуемое «Исполнитель», с одной стороны, публикует настоящий договор-оферту об оказании Услуг, являющийся публичным договором — офертой (предложением) в адрес физических лиц, индивидуальных предпринимателей, юридических лиц (далее — Заказчик) в соответствии с пунктом 2 статьи 437 Гражданского Кодекса Российской Федерации (ГК РФ) учитывая, что:

1. Термины и определения

1.1. «Оферта» — настоящее предложение в адрес физических лиц, индивидуальных предпринимателей, юридических лиц, содержащее все существенные условия договора, являющееся стандартной формой, из которого усматривается воля Исполнителя на заключение договора на указанных в настоящем предложении условиях (договор присоединения) с любым, кто отзовётся.

1.2. «Исполнитель» — Общество с ограниченной ответственностью «Малик».

1.3. «Акцепт Оферты» — совершение Заказчиком действий, указанных в настоящей Оферте, свидетельствующих о принятии данным лицом условий Оферты в полном объеме, в том числе, совершении действий по выполнению указанных в настоящей Оферте условий в соответствии с п. 3 ст. 434 и п. 3 ст. 438 Гражданского кодекса. Акцепт Оферты означает полное и безоговорочное согласие с её условиями. Акцепт Оферты является подтверждением того, что все и любые условия Оферты принимаются Заказчиком целиком и полностью без каких-либо оговорок и ограничений, при этом Акцепт Оферты подтверждает, что Заказчик ознакомлен со всеми условиями оказания Услуг и условиями настоящей Оферты, что Заказчику понятны все условия оказания Услуги и условия Оферты, что Заказчику воспользовался правом получить у Исполнителя все и любые разъяснения относительно условий оказания Услуг и Оферты, а также подтверждает то, что условия оказания Услуг и Оферты полностью соответствуют воле, потребностям и требованиям Заказчика. Акцепт Оферты означает, что Оферта не содержит указанных в п. 2 ст. 428 Гражданского кодекса условий, а равно не содержит иных явно обременительных для Заказчика условий, которые Заказчик, исходя из своих разумно понимаемых интересов, не принял бы при наличии у него возможности участвовать в определении условий Оферты, а Услуги, указанные в настоящей Оферте, не являются навязанными Заказчику.

1.4. «Заказчик» — физическое лицо, индивидуальный предприниматель, юридическое лицо, заключившее Договор с Исполнителем в письменной электронной форме в результате Акцепта Оферты и, тем самым, получившее право получать Услуги Исполнителя, и в полном объеме выполняющее свои обязательства по Договору.

1.5. «Договор» — означает договор возмездного оказания Услуг, выбранных Заказчиком через сайты Исполнителя, заключенный между Исполнителем и Заказчиком в результате акцепта Заказчиком Оферты, наделяющий Исполнителя и Заказчика правами и обязанностями, указанными в настоящей Оферте. Любая ссылка в настоящей Оферте на Договор (статью Договора) и/или его условия означает соответствующую ссылку на настоящую Оферту (ее Статью) и/или ее условия.

1.6. «Стороны» — именуемые совместно стороны Договора — Исполнитель и Заказчик.

1.7. «Сервис» —— программно-аппаратный комплекс, далее также ПО Исполнителя, для проведения голосовых тренировок, а также командных взаимодействий через каналы коммуникаций Telegram, Slack. Частью Сервиса является 1) сайт Исполнителя в сети Интернет, находящийся по адресу murs.ai, 2) личный кабинет в Сервисе, находящийся по адресу app.murs.ai, 3) иные возможности, подробное описание которых представлено на сайте Исполнителя.

1.8. «Услуга» / «Услуги» —— оказываемые Исполнителем в рамках Договора. Конкретный перечень Услуг и их описание указано на сайте Исполнителя. Под Услугами для Договора понимается деятельность Исполнителя, связанная с предоставлением консультаций по  деятельности Заказчика, в виде отчетов, заключений, рекомендаций, как путем отправки электронных сообщений на адрес электронной почты, указанной Заказчиком так и путем передачи Заказчику физических носителей с помощью курьерской доставки, а также оказание иных услуг.

1.9. “Пользователь” — физическое или юридическое лицо, использующее материалы Сервиса или имеющее доступ к материалам Сервиса, или имеющее доступ к услугам предоставляемым Сервисом.

2. Общие условия

2.1 Настоящий договор является смешанным и включает условия лицензионного договора и договора оказания услуг; Получая доступ к материалам Сервиса, а также направляя в Сервиса сведения и данные, Заказчик считается присоединившимся

к настоящему Соглашению.

2.2 Услуги по настоящему договору оказываются Исполнителем с помощью сервиса Исполнителя: Сайта, серверного оборудования и иной необходимой инфраструктуры;

2.3 Использование Сервиса (п. 1.7. Оферты) по настоящему Договору предоставляется Заказчику в виде Лицензии на Сервис и регулируется законодательством о лицензионном договоре;

2.4. Оферта может быть акцептована любым физическим или юридическим лицом, имеющим намерение получать Услуги, предоставляемые Исполнителем, путем принятия условий, содержащихся в Оферте в целом (т.е., в полном объеме и без исключений).

2.5. Исполнитель вправе отказать в заключении договора на основании Оферты при отсутствии технической возможности предоставления Услуг.

2.6. Использование материалов, размещенных в Сервисах, допускается только с письменного согласия ООО “Малик” либо с учетом п.9, п.10.

3. Предмет Договора

3.1. Исполнитель обязуется в порядке, установленном Договором на возмездной основе предоставлять Заказчику лицензию на Сервис.

3.2. Заказчик обязуется принять и оплатить Услуги (Лицензии).

3.3. Лицензия предоставляется на срок, в соответствии со сроком подписки (Лицензии), указанный на сайте Исполнителя.

3.4. Лицензия дает право на использование всех функций (заложенных в него) Сервиса и иных, охраняемых результатов интеллектуальной собственности для целей использование внутри Заказчика сотрудниками Заказчика.

4. Порядок заключения Договора

4.1. На основании п. 3 ст. 438 ГК РФ безусловным принятием (акцептом) условий Оферты считается осуществление Заказчиком действий, в результате которых будет произведён успешный заказ Услуг, заключающихся в выборе соответствующих Услуг Заказчика, принятии условий Оферты (посредством выражения согласия с Офертой). Акцепт Оферты осуществляется Заказчиком посредством осуществления действий, указанных в соответствующих разделах настоящей Оферты, в частности, в отдельных пунктах раздела «Термины и определения» настоящей Оферты.

4.2. В соответствии с п. 1 ст. 433 ГК РФ моментом заключения Договора признается дата совершения Заказчиком действий по принятию условий Оферты, а также действий, указанных в разделе «Термины и определения» настоящей Оферты, в частности, в пунктах «Оферта», «Акцепт Оферты», «Заказчик».

5. Права и обязанности Сторон

5.1. Права и обязанности Заказчика:

5.1.1. Заказчик обязуется:

5.1.1.1. полностью оплатить Услуги до начала их оказания. Исполнение Заказчиком обязанности по оплате Услуг, а также доставки материальных носителей возможно следующими способами: путем совершения операции по оплате услуг с использованием банковских карт, путем совершения операций с электронными денежными средствами в соответствии с Федеральным законом № 161-ФЗ от 27.06.2011 г. «О национальной платежной системе», а также безналичным переводом денежных средств на расчетный счет Исполнителя;

5.1.1.2. сообщать Исполнителю сведения (в том числе, персональные данные), необходимые Исполнителю для предоставления Заказчику Услуг и исполнения других своих обязательств, установленных Договором и действующим законодательством РФ;

5.1.1.3. самостоятельно следить за всеми и любыми обновлениями информации, размещаемой на сайте Исполнителя, в том числе, самостоятельно следить за изменениями условий оказания Услуг, изменениями настоящей Оферты и Договора и любых иных материалов, которые прямо или косвенно связаны с оказанием Услуги или влияют на них. Заказчик лишается права ссылаться на отсутствие осведомлённости об указанных изменениях, если такие изменения размещены на сайте Исполнителя.

5.1.2. Заказчик имеет право:

5.1.2.1. получать заказанную Услугу, при условии предварительной оплаты оказываемой Услуги.

5.2. Права и обязанности Исполнителя:

5.2.1. Исполнитель обязуется:

5.2.1.1. оказать выбранную Заказчиком Услугу;

5.2.1.2. выслать посредством почтовой или электронной связи Заказчику акт сдачи-приемки оказанных услуг в течение 10 (десяти) рабочих дней с даты фактического запроса Заказчиком акта сдачи-приемки оказанных услуг запросом через чат поддержки в личном кабинете Сервиса;

5.2.1.3. качественно оказывать Услугу с учётом описания Услуг, которые были выбраны Заказчиком;

5.2.2. Исполнитель имеет право:

5.2.2.1. отказывать в оказании Услуги, если Заказчик не оплатил Услугу;

5.2.2.2. отказывать в оказании Услуги при отсутствии технической возможности для оказания Услуг;

5.2.2.3. не допускать к получению Услуг лица, чьи данные предоставленные при заключении Договора не совпадают с данными лиц, претендующих на оказание Услуг непосредственно перед началом оказания Услуг;

5.2.2.4. самостоятельно избирать форму оказания Услуг с учётом условий оказания Услуг, выбранных Заказчиком;

5.2.2.5. в любое время полностью или частично изменять описание Услуг, без предварительного уведомления Заказчика. Такие изменения и дополнения вступают в силу немедленно после соответствующего уведомления, которое может быть направлено Заказчику в любой форме, включая, но не ограничиваясь, размещением соответствующего уведомления на сайте Исполнителя, и/или направлением персонального уведомления, сообщения об указанном факте по электронной почте Заказчика, и/или либо иным образом;

5.2.2.6. Исполнитель имеет право предоставлять персональные скидки Заказчикам на основе внутренних политик лояльности.

6. Расторжение Договора

6.1. Договор может быть расторгнут:

6.1.1. по инициативе любой из Сторон в случае нарушения другой Стороной условий Договора, с письменным уведомлением другой Стороны, с момента получения такого уведомления;

6.1.2. по иным основаниям, предусмотренным Договором, а также действующим законодательством.

6.2. В случае досрочного прекращения предоставления Услуг при расторжении Договора неизрасходованная часть платежа Заказчику не возвращается, являясь возмещением расходов Исполнителя на оказание Услуг Заказчику.

7. Ответственность Сторон

7.1. Заказчик самостоятельно отвечает за приобретение, установку и эксплуатацию необходимого для оказания услуг оборудования, а также берет на себя все связанные с этим расходы.

7.2. Заказчик в полном объеме возмещает убытки, причиненные Исполнителю нарушением условий Договора Заказчиком или третьим лицом, в интересах которого Заказчиком был заключён Договор.

7.3. Заказчик несет ответственность за полноту и достоверность сведений (в том числе персональных данных), предоставленных Исполнителю при заказе Услуг. Заказчик самостоятельно и в полном объеме несет все риски, связанные с отсутствием у Исполнителя актуальных сведений (в том числе персональных данных).

7.4. Стороны освобождаются от ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязательств по Договору, если докажут, что надлежащее исполнение оказалось невозможным вследствие обстоятельств непреодолимой силы, которые стороны не могли предвидеть и избежать — форс-мажорных обстоятельств. При этом наличие форс-мажорных обстоятельств продлевает срок исполнения Сторонами принятых на себя по Договору обязательств до прекращения соответствующих форс-мажорных обстоятельств. В случае если указанные обстоятельства действуют более чем 30 (тридцать) дней, Стороны имеют право в одностороннем порядке расторгнуть настоящий Договор.

7.5. Сервис является результатом интеллектуальной деятельности Исполнителя и защищается действующим законодательством.

7.6. В Сервисе не используются никакие элементы в нарушение прав третьих лиц.

7.7. Заказчик соглашается с тем, что никакое ПО не свободно от ошибок. Сервис предоставляется со стандартными для всех заказчиков и партнеров функциями на общепринятом в мировой практике принципе «таким, каков он есть» («as is»). Исполнитель не предоставляет никаких гарантий, явных или подразумеваемых, что ПО будет отвечать требованиям или ожиданиям Заказчика, будет соответствовать целям и задачам Заказчика.

7.8. Заказчик соглашается с тем, что для работы с ПО Заказчику необходимо использовать программное обеспечение (веб-браузеры, операционные системы и прочее) и оборудование (персональные компьютеры, сетевое оборудование и прочее) произведенное и предоставленное третьими лицами, и Исполнитель не несет ответственность за качество их работы.

7.9. Заказчик гарантирует, что он не будет копировать, модифицировать, переводить, декомпилировать, дизассемблировать, переконструировать или каким-либо другим способом предпринимать попытки переводить объектный код ПО в форму понятную человеку, или производить какие-либо производные действия, а также не позволять никому делать вышеозначенное, кроме случаев прямо предусмотренных действующим законодательством.

8. Порядок рассмотрения претензий и споров

8.1. Претензия Заказчика по неисполнению и/или ненадлежащему исполнению Исполнителем своих обязательств по Договору предъявляется в бумажной письменной форме и подлежит регистрации в день ее получения Исполнителем. К претензии прилагаются необходимые для рассмотрения претензии документы, в которых должны быть указаны сведения о неисполнении или ненадлежащем исполнении обязательств Исполнителя по Договору. Срок ответа на претензию составляет 20 (двадцать) дней с момента поступления претензии.

8.2. В случае если претензия была признана Исполнителем обоснованной, выявленные недостатки подлежат устранению. Отказ в удовлетворении претензии должен быть аргументирован. Заказчику может быть предложено получить Услугу в другое время, может быть предложена скидка, либо могут быть предложены дополнительные услуги.

8.3. Все споры, связанные прямо или косвенно с Офертой и Договором, заключённым в результате Акцепта Оферты, подлежат рассмотрению в суде по месту нахождения Исполнителя, если иная подсудность не определена применимым законодательством Российской Федерации. Соблюдение претензионного порядка разрешения спора Заказчиком до обращения в суд является обязательным.

9. Использование материалов. 

Виды использования 

9.1. Под использованием материалов понимается воспроизведение, распространение, перепечатка, публичный показ, сообщение в эфир, сообщение по кабелю, перевод, переработка, доведение до всеобщего сведения и иные способы использования, предусмотренные действующим законодательством Российской Федерации. 

9.2. Использование на безвозмездной основе и без письменного согласия: 9.2.1. Пользователи вправе свободно: – бесплатно цитировать количество материалов Сайта в объеме, оправданном целью цитирования. Подобное цитирование должно содержать в себе ссылку на источник. При этом Пользователи обязаны в каждом случае использования новостных материалов дать ссылку на источник и гиперссылку на страницу сайта, с которой заимствованы указанные материалы. 

9.2.2. Сервис предоставляет физическим и юридическим лицам, упомянутым в материалах Сайта право бесплатного воспроизведения, распространения, перепечатки и иных способов доведения до всеобщего сведения материалов, содержащие такие упоминания.

9.3. Иные виды использования:

9.3.1. Коммерческое использование материалов Издания осуществляется на основании договоров, заключенных в письменной форме.

9.3.2. Запрещается любое использование фото-, графических, видео-, аудио- и иных материалов, размещенных на Сайте, принадлежащих Изданию и иным третьим лицам. 

9.3.3. В случае необходимости использования материалов Издания, указанных в п. 2.3.2 настоящих правил, принадлежащих Изданию, Пользователи обязаны получить письменное разрешение (согласие) Издания на использование таких материалов на возмездной основе. 

10. Обязанности Пользователей при использовании материалов 

10.1. При использовании материалов Издания в любых целях, ссылка на Сайт Издания обязательна:

10.1.1. в печатных изданиях или в иных формах на материальных носителях Пользователи обязаны в каждом случае использования материалов указать источник сайт murs.ai

10.1.2. в Интернете или иных формах использования в электронном виде, Пользователи в каждом случае использования материалов обязаны разместить гиперссылку на Сайт –  murs.ai

10.2. При использовании материалов не допускается переработка их оригинального текста. Сокращение материала возможно только в случае, если это не приводит к искажению его смысла. В таком случае Пользователи самостоятельно несут ответственность за искажение смысла материалов.

Новости

Смотреть всё

Почему лидеры борются за формирование культуры ответственности

Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Когда люди не оправдывают ваших ожиданий, возникает соблазн попытаться увеличить контроль. К сожалению, чем больше вы пытаетесь контролировать людей, тем менее ответственными они становятся. Несколько лет назад одна фабрика в США теряла около $1 млн в год из-за краж сотрудников. Воровство стало нормой компании - люди забирали оборудования из фабрики, даже если они им были не нужны. Руководство установило видеонаблюдение и пригрозило расправой. Это привело к тому, что воровство для сотрудников стало еще более захватывающим. Потребовалось изменение мышления, чтобы свести воровство почти до нуля. Вместо того, чтобы пытаться контролировать людей, компания выбрала свободу. Недоверие к людям обходится дороже, чем риск доверия к ним Установив камеры и запугивая людей, руководство рассматривало всех сотрудников как воров. Таким образом, подбросив дров в огонь. Завод нанял организационного психолога, чтобы раскрыть первопричину. После опроса людей Гэри Лэтэм понял, что сотрудники воровали просто ради удовольствия. Лэтхэм советовал не наказывать людей, а убивать азарт. Он разработал эффективную и гениальную политику: «Сотрудники могут брать оборудование с завода в любое время, когда захотят». Сделав официальное разрешение на вывоз оборудования из фабрики, азарт улетучился. Прошлое забыли, и доверие восстановилось. Сотрудники смогли вернуть ранее «одолженное» оборудование без вопросов. Нормы вашей компании многое говорят о ваших предположениях о людях — чем больше вы контролируете, тем меньше вы им доверяете. Циничные менеджеры контролируют, утаивают информацию и создают ограничивающие политики, подрывая доверие и вовлеченность. Поскольку сотрудники не доверяют компаниям, в которых они работают, работодатели должны сделать первый шаг и восстановить доверительные отношения со своими сотрудниками. Как написал Стивен М. Р. Кови в своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все»: «Когда доверие падает — падает и скорость, и вместе с тем растут затраты. Верно и обратное: когда доверие растет, затраты снижаются, а скорость возрастает». Не убивайте свободу, измените свое мышление Большинство руководителей считают рискованным и глупым создавать культуру свободы без контроля сверху вниз, особенно когда речь идет о деньгах. Выбор между доверием и контролем не обсуждается на рациональном уровне. Это решение, которое лидеры принимают на основе неосознанных предположений о людях и их мотивах. Чтобы создать культуру доверия и свободы, четко изложите все предположения, в соответствии с которыми работает ваша организация. Будьте готовы быть застигнутыми врасплох. Именно это произошло с Деннисом Бакке, основателем и генеральным директором Fortune 500 AES, когда он осознал, как относятся к сотрудникам в его компании: Ленивые — если за ними не смотрят, они не будут выполнять свою работу.Эгоистичные — они ставят свои интересы выше интересов организации.Неспособны принимать правильные решения — поэтому их вынуждены принимать боссы. Им нужно говорить, что делать, как и когда — без начальства нет ответственности. Звучит резко, правда? Но, вероятно, так же относятся к своим сотрудникам большинство руководителей по всему миру. А ведь это недоверие вредит не только моральному духу и производительности, но и самооценке. Большинство компаний работают по принципу: «Сделана только та работа, за которую получил вознаграждение». Вот почему они изо всех сил стараются повысить ответственность. Руководители используют льготы, прибавки к зарплате и бонусы, чтобы мотивировать людей, но кнут и пряник неэффективны для повышения ответственности. Целеустремленность, мастерство и автономия - лучший способ вознаградить вашу команду. Внутренняя мотивация более эффективна, чем внешняя. Мастерство - это желание совершенствоваться. Видение нашего неограниченного потенциала побуждает нас учиться и практиковаться. Общая цель движет людьми; они хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Однако люди хотят автономии для достижения своей цели наилучшим образом. Экзистенциальная философия утверждает, что свобода - фундаментальное условие человеческого существования. Мы автономны и любим делать собственный выбор, а не следовать приказам. Со свободой приходит ответственность. Люди несут ответственность за свой выбор. Менеджеры не могут мотивировать людей. Однако они могут создать правильные условия, чтобы участники чувствовали себя мотивированными. Создание культуры свободы и ответственности начинается с изменения корпоративного мышления. Вот как руководство AES определило новый набор норм в отношении своих сотрудников: Творческие, вдумчивые, заслуживающие доверия взрослые люди, способные принимать важные решения.Ответственны за решения и действия.Допускают ошибки.Уникальны.Используют свои таланты и навыки, чтобы внести вклад в организацию и мир. Относитесь к людям так, как они хотят, чтобы относились к ним, а не на основании ваших предположений. Как сбалансировать свободу и ответственность в вашей организации У каждой организации есть своя культура. Будьте готовы поэкспериментировать и посмотреть, что нравится вашей команде. Вместо того, чтобы копировать то, что делают другие, создайте структуру, которая работает для вашей организации. Используйте следующие идеи в качестве вдохновения. Избегайте универсального подхода Вы не можете навязать свободу. Вместо того, чтобы разрабатывать единый план для всей организации, позвольте менеджерам подумать о том, что лучше всего работает для их команд. Дайте им свободу работать со своими коллегами над тем, как приблизиться к свободе. В Decathlon генеральный директор понимает, что культура свободы - это философия, а не жесткая модель. Каждое из бизнес-подразделений этого розничного продавца спортивных товаров, в котором работает 80 000 сотрудников, совместно создает свою уникальную культуру свободы и ответственности. Согласуйте миссию, дайте свободу Общая цель объединяет людей. Когда все являются частью чего-то большего, чем они сами, свобода кажется менее рискованной. У сотрудников Morning Star нет начальника. Миссия - их босс. Люди могут действовать и принимать решения без одобрения начальника. Они просто следят за тем, чтобы все, что они делали, соответствовало их цели. Свобода требует дисциплины Устранение ограничивающих политик и распространение власти не означает, что ваша культура станет общедоступной. Вам необходимо определить четкие приоритеты, ожидаемое поведение, а также то, что поощряется и вознаграждается. Для создания культуры свободы необходимы рамки. Netflix потребовалось несколько лет, чтобы сформировать культуру свободы и ответственности. Команда лидеров неустанно выявляла ожидаемые модели поведения, воспитывала дисциплину в их выполнении и постоянно сообщала о них. Установите одноранговые системы Создание культуры свободы - это не всеобщий подход. В самоуправляемых организациях есть системы, обеспечивающие некоторую структуру. Речь идет не об устранении контроля, а о создании коллективной ответственности. В 10 Pines люди принимают решения касательно своей зарплаты. В этой аргентинской компании по разработке программного обеспечения сотрудники могут претендовать на повышение. Однако каждое предложение открыто и яростно обсуждается. Люди дважды подумают, прежде чем просить о повышении, которое они не могут оправдать перед своими коллегами. Сделайте первый шаг В большинстве организаций нужно заслужить доверие. Многие льготы и бонусы зависят от вашего пребывания в должности - чем дольше вы там работаете, тем более надежным вы становитесь. Хотя это установленное правило, в нем нет никакого смысла. Atlassian предлагает «Праздник перед началом работы» для всех новых сотрудников. Люди получают ваучер на отпуск, чтобы восстановить силы перед тем, как приступить к новой работе. Люди заслуживают доверия; вот почему их наняли. Австралийская компания-разработчик программного обеспечения подняла доверие сотрудников на новый уровень. Превратите менеджеров в наставников Культура свободы и ответственности не требует контроля над людьми. Роль менеджеров должна сместиться с надзора за людьми к наставничеству. На одном из заводов Michelin команды самоорганизуются, а менеджеры выступают в роли коучей. Операторы могут устанавливать свои графики работы, контролировать свою работу, брать отпуск без согласования и т.д. В результате с 2015 года мировой производитель шин удвоил свободный денежный поток. Создайте систему управления конфликтами Споры и конфликты обычно оказываются на столах HR или менеджеров. Эта устоявшаяся привычка усугубляет ситуацию. В конечном итоге менеджеры решают большинство конфликтов, а не побуждают людей решать их самостоятельно. В Morning Star, крупнейшем в мире производителе продуктов из помидоров, люди не могут применять силу против других. Процесс разрешения конфликтов побуждает двух несогласных сесть вместе и разобраться во всем. Если они не могут найти решение, они находят третьего коллегу, которому оба доверяют, помочь им. Этот посредник облегчает обсуждение, а не навязывает решение. Если посредничество не помогает, собирается коллегия. Сосредоточьтесь на результате Микроменеджмент более распространен, чем мы думаем. Пандемия только усугубила ситуацию, из-за чего у менеджеров возникает соблазн заниматься мелким управлением удаленными сотрудниками. Как объясняет Тимоти Кларк, существует три уровня ответственности: задача, процесс и результат. Организации с низкими показателями психологической безопасности сосредотачиваются на задачах или процессах - начальство контролирует людей на микроуровне. С другой стороны, компании с высоким уровнем доверия сосредоточены на результате. Они отслеживают не то, что люди делают или сколько часов они работают, а то, что они уже сделали. Настройте процесс консультирования Людям не нужно расширение прав и возможностей; им нужны полномочия для принятия решений и продвижения вперед, не проходя через несколько уровней утверждения. Генеральный директор Buurtzorg использует социальные сети, чтобы получить мнение своих 9000 сотрудников, прежде чем принимать решения в масштабах всей компании. В течение 24 часов его сообщения получают десятки, а иногда и сотни комментариев, которые информируют его об анализе. Точно так же информированные капитаны Netflix имеют полную свободу, но должны консультироваться с пострадавшими. Капитаны сами решают, корректировать или нет свои идеи на основе отзывов людей. Повышайте доверие, чтобы увеличить уровень ответственности Доверие - это улица с двусторонним движением, но кто-то должен сделать первый шаг. Начните с переосмысления своих предположений о людях. Вы думаете, что ваши сотрудники воры, ленивы и эгоисты? Или трудолюбивы, надежны и заслуживают доверия? А как насчет норм и правил вашей компании? Вы относитесь к людям как к взрослым или детям? Способствуют ли правила автономии или контролю? Создание культуры свободы - это не устранение ответственности, а замена командно-административного подхода системой. Вместо того, чтобы навязывать подотчетность, создайте культуру распределенной ответственности. Если вы сомневаетесь в людях, доверяйте системе. Она всегда...

Читать

Как устроена система мотивации в Airbnb?

Во вторник у нас прошла очередная сессия мастермайнда, на котором спикером выступила сотрудница отдела кибербезопасности Airbnb. Участники задавали вопросы девушке касательно принципов компании, организации рабочих процессов и системы мотивации сотрудников. Делимся несколькими ее ответами:  До пандемии мне казалось, что у нас у всех одинаковый уровень мотивации, потому что вся культура компании построена на том, чтобы работникам было комфортно работать, и у каждого было все, чтобы они делали лучшее из того, что они могут. Нам постоянно говорят: «Все, что вам нужно для работы, мы дадим. Только скажите».  Но во время пандемии многие люди «сломались». И было интересно следить за тем, как компания выходила из этой ситуации. Как они работали с сотрудниками, чтобы привести их всех в состояние, в котором им комфортно. Мне кажется, что они сделали больше, чем могли, и из-за этого мы потихоньку вернулись в прежний режим.  Было ли у тебя такое, что у тебя падала мотивация, а лидер это замечал? Что он предпринимал?  За вовлеченностью у нас следят менеджеры. Они сразу замечают, если что-то происходит не то. Я со своим менеджером в очень близких отношениях. В Airbnb менеджеры и работники выполняют разные роли. У нас есть ICs (individual contributors) — сотрудники, которые выполняют определенные задачи и ведут проекты. И есть менеджеры, чей фокус полностью лежит на работе с людьми. Они не выполняют какие-то операционные задачи, а в основном занимаются наймом и коммуникацией с сотрудниками. Например, мой менеджер очень хорошо меня знает. Когда у меня нет настроения или мотивации, она сразу это замечает и задает вопрос: «Что происходит? Я заметила, что у тебя не получается работать над проектом. Чем я могу тебе помочь?» И я уже делюсь своими проблемами, будь это личные, домашние проблемы, либо такие-то и такие-то блоки в работе. И она в свою очередь находит способы, как мне помочь. Это дает мне мотивацию. Я думаю, что это одна из сильных сторон Airbnb. Как часто у вас проходят командные собрания, типа All Hands Meeting или Happy Hour?  С CEO — каждые две недели. Любой сотрудник может задать ему любой вопрос. Ему постоянно задают очень сложные вопросы, и он всегда отвечает на них на месте. И каждые три месяца у нас происходят World Work Meeting, на котором всем сотрудникам компании рассказывают о стратегии компании и ее дальнейших шагах.  Каждый отдельный департамент устраивает встречи каждые три недели. На таких встречах мы первые полчаса обсуждаем работу, а вторую половину —  играем в игры, либо показываем презентации. В целом это делается для поднятия вовлеченности и командного духа.  Возможна ли такая ситуация, что сотрудник в компании не хочет расти и развиваться, но при этом он хорошо выполняет свои ежедневные обязанности?  Что делают с такими сотрудниками?  В конце каждого года мы пишем отзывы, даем обратную связь друг другу. Мы оцениваем человека по такой шкале:  1 — не подходит на роль, на которую его наняли  2 — почти выполняет то, что от него ожидают 3 — делает все, что от него ожидают 4 — делает больше, чем от него ожидают 5 — делает намного больше, чем от него ожидают Если человека оценивают все на 4 и 5, у него будет повышение. Если 1 — менеджер очень часто будет работать с этим человеком, чтобы подтянуть его на 3-ку.  От этих оценок зависит то, какой пакет акций получит сотрудник.  Каждый год сотрудникам выдается пакет акций за работу в компании. Если вы на 1 — вам ничего не дадут. Если вы на 4-5 — акций дают очень много. И это уже зависит от человека, хочет он пакет акций или нет. Иногда ведь даже бывает, что пакет акций по размеру больше заработной платы.  Поэтому мы не просто хотим сделать проект и забыть. Мы материально мотивированы на то, чтобы выполнить проект как можно лучше, чтобы нас оценили на 4 и 5. Это глупо — работать и не получать 3-5. Зачем тебе тогда работать в Airnbn? Иди туда, где тебе...

Читать

Мы должны сделать свою корпоративную культуру понятной и ясной для талантов

Потому что есть вот талант — крутой разработчик, пекарь или швея. И есть 5 организаций, которые конкурируют за то, чтобы этот талант работал именно у них.  Сотрудник приходит в одну из них, а ему не могут толком объяснить куда компания движется, зачем и почему. И «выиграет» именно та организация, которая скажет: «Вот наша миссия и принципы. От тебя у нас такие вот ожидания. Мы хотим добиться вот того-то, и у нас такие-то цели. Если ты хочешь внутри этих целей поставить свои — мы будем рады тебе помочь». Мы должны постоянно работать над своей организацией и культурой. Так же, как мы работаем над нашими продуктами. Потому что организация — это платформа для людей. Особенно сейчас, когда все больше людей работают онлайн. Людям сейчас легче поменять работодателя, и им не обязательно привязываться к какому-то месту на карте. Нас схантить уже гораздо проще.  Если в Clubhouse-комнате я скажу: «Моя миссия — сделать мир осознанным. Кому интересно, пишите мне в Instagram, давайте делать это вместе», — мне точно кто-то напишет.  Такие компании, как Google, Facebook, Morning Star и многие другие компании понятны для своих сотрудников и клиентов, потому что они сформулировали свое «зачем мы это делаем».  Это никакая не эзотерика, не холократия. Это просто «понятность» для людей и справедливая платформа, где сотрудники могут развивать себя. Они приходят в компанию и знают, что организация берет ответственность за то, что они будут развиваться, если, конечно, подходят по принципам.  И это как раз та фундаментальная история, которую я открыл для себя, изучая культуру Кремниевой долины в течение 4 лет. Я изучал вообще все паттерны. Разговаривал с венчурными инвесторами, которые управляют миллиардами долларов, разговаривал с топами из Google, Facebook, разговаривал со стартаперами, которые приехали в Долину и с нуля построили свои стартапы.  Там везде был один и тот же паттерн: у всех основателей была какая-то глобальная идея, в рамках которой собиралась команда под определенные принципы. Привлекались деньги у венчурных инвесторов, и уже потом запускались разные другие процессы, которые помогают транслировать миссию, принципы и цели организации.  Например, я разговаривал с Тимом Райтером. Он работал арт-директором в Brex, стартапе, который недавно стал миллиардным. Он говорил, что ребятам, которым по 20-22 года, дали десятки миллионов долларов, и теперь компания стоит целый миллиард. И им всего по 20 лет.  В Кремниевой долине сразу нанимают коучей и строят культуру, формулируют принципы, цели, миссию, исходя из того, что транслируют основатели компании, и каких людей они хотят видеть в своей команде.  Тогда под эту культуру собираются «правильные» люди, и они начинают рвать рынок. Вот как это...

Читать

Как строится кросс-коммуникация в самоорганизующихся компаниях? Опыт Nearsoft

28 сентября 2020 года стартовал 2 поток нашего онлайн-интенсива Silicon Valley Online Bootcamp. Одним из трёх американских спикеров в нашей программе выступил Мэтт Перес, сооснователь компании Nearsoft.Inc. Компания присутствует на рынке с 2007 года и специализируется на разработке программного обеспечения. Nearsoft — яркий пример «бирюзовой организации», представители которых характеризуются холакратичной (самоорганизующейся) организацией...

Читать

5 вопросов о вовлеченности сотрудников

Шесть лет назад Airbnb запустили сервис Culture Amp, чтобы создать лучшую атмосферу для работы. Команда психологов, исследователей и инженеров постоянно обновляет платформу с учетом результатов научных исследований, отзывов и знаний клиентов. Каждый год Culture Amp собирает данные для сравнительного анализа тенденций вовлеченности сотрудников по отрасли. Вопросы опроса проверены с помощью внешних показателей, включая рейтинги Glassdoor и...

Читать

Зачем проводить опросы сотрудников?

Как организация, вашим самым большим активом является ваша рабочая сила: люди – основа любой компании, а не машины или здания. Точно так же, как мы обычно выделяем время и деньги на обслуживание и модернизацию оборудования, мы также должны узнавать, что думают наши сотрудники – о задачах, месте работы, о будущем их карьеры в организации, а также о руководстве и эффективности компании в целом. Вот 8 основных причин, почему вы должны регулярно проводить опросы сотрудников в вашей...

Читать

Что такое корпоративная культура, и почему она важна?

Корпоративная культура – модное слово в сфере управления персоналом. Распространяясь по всему миру, корпоративная культура меняет наше представление о работе и побуждает задуматься о том, как мы можем вести бизнес к лучшему. Давайте углубимся в основы того, что такое корпоративная культура и почему она важна для малого и среднего...

Читать

Чем отличаются корпоративные культуры во всем мире

В конце 2017 года Harvard Business Review запустил онлайн-тестирование для своих читателей, чтобы они смогли изучить культурные особенности своих организаций. В период с декабря 2017 года по май 2019 года они получили более 12800 ответов со всего...

Читать

В компании Nearsoft отсутствие менеджеров и полная свобода создают ответственность, а не анархию

Nearsoft в Сан-Хосе, штат Калифорния, – это быстрорастущая компания по разработке программного обеспечения, насчитывающая более 350 разработчиков в США и Мексике. Ее соучредители – Роберто Мартинес и Мэтт Перес, последний из которых – хедлайнер нашей недавней онлайн-конференции, а также в будущем онлайн-интенсива, который начнется уже совсем скоро 28...

Читать