Культура в стартапах и компаниях Кремниевой долины
Статья по Instagram-эфиру с Павлом Черкашиным (венчурный инвестор, бывший топ-менеджер Adobe и Mircosoft, основатель и управляющий партнер Mindrock Capital, венчурного фонда в Кремниевой долине с капиталом свыше $300 млн.
О чем статья:
— Какую роль играет культура в организациях Кремниевой долины?— Как инвесторы отбирают стартапы через корпоративную культуру?— Чем культура Кремниевой долины отличается от культур других стран?
— Обратная сторона «культуры счастья» в Кремниевой долине
Время чтения: 17 минут
РУСЛАН: Расскажи о себе.
ПАВЕЛ: Я родом из Москвы, прожил там большую часть жизни и 8 лет назад вместе с женой и детьми переехал в Кремниевую долину. Сам я начинал как предприниматель, сразу после университета занялся бизнесом. Поучаствовал в создании двух очень успешных технологических компаний в России: рекламного агентства и компании в области управлении клиентскими отношениями. Я успешно продал эти бизнесы и потом у меня наступил небольшой период корпоративной карьеры. Я помог 2-м корпорациям — Adobe и Microsoft — запустить бизнес в России. Для Adobe я запустил бизнес в 11 странах, а для Microsoft помог запустить онлайн-бизнес. Параллельно начал по чуть-чуть инвестировать свои деньги, как
бизнес-ангел. В 2012 году стал бизнес-ангелом года в России по версии
российской венчурной компании. И в 2013 году запустил свой первый фонд. Он был, мягко говоря, не очень удачным. Но я на нем научился, много чего понял, потому что уже второй фонд в Калифорнии стал супер успешным. Сейчас занимаюсь инвестициями. У нас свой синдикат довольно больших инвесторов, с которыми мы делаем совместные инвестиции. В этом синдикате сейчас около 400 инвесторов. Суммарно за пять лет, как я этим занимаюсь, мы более $300 млн проинвестировали с доходностью более 60% в год. Ну и сейчас я продолжаю заниматься инвестициями.
РУСЛАН: Мне очень интересно узнать у тебя про культуру, потому что ты отбираешь стартапы. Тебе удалось найти 1 из 10 команд в своем инвесторском пуле, которой получилось не просто что-то сделать, а изменить расклад сил в мире. На данный момент, например, этот стартап стоит миллиарды долларов. Вот как ты определяешь тех людей, у которых не просто есть идея (потому что идей на рынке
много), а которые серьезно вовлечены в претворении своей идеи в реальность? Как ты определяешь такую команду через культуру?
ПАВЕЛ: В основе любого успешного стартапа лежит в первую очередь успешный предприниматель. И предприниматель это не обязательно человек с большим опытом. Предприниматель — это человек с определенным складом характера. Человек, который горит своим делом. Настолько горит, что он фактически стал лучшим специалистом в мире, по тому что он делает. Пусть это узкий сегмент, но он уверенно номер 1. И это люди, которые занимаются своим делом вне зависимости от того, насколько много они денег получают или славы. Их просто прет от того, что они делают. Они всю жизнь отдают на какое-то интересное дело и тащат за собой огромное количество других людей. И вот когда ты находишь такого предпринимателя, за ним интересно идти. Поэтому основная работа на этапе отбора инвестиционных проектов — это именно анализ людей, анализ культуры компании, в которую мы хотим инвестировать. Соответственно нужно понять, что люди, которые стоят у руля этого бизнеса, смогут придумать что-то неожиданное,
что изменит весь мир.
РУСЛАН: А чем отличаются подходы, которые ты видишь в стартапах США, и которым ты даешь деньги, от тех подходов, которые ты встречал до этого, когда работал в странах СНГ? На мой взгляд, бизнес в России более иерархичен, потому что после коммунизма не было бизнес-схем, и все эти хаббардистские компании построены на манипуляции, контроле и двойных стандартах. Расскажи о своем
опыте.
ПАВЕЛ: Я бы не брал здесь Америку в целом, а сравнивал бы конкретно с Кремниевой долиной. От Сан-Франциско до Сан-Хосе — это небольшой пятачок, в котором сформировалась совершенно уникальная культура. Со времен Золотой лихорадки сюда приезжали авантюристы всех мастей, потом после Второй мировой войны сюда бежали люди, которых гоняли у себя дома. Здесь начиналось
куча много движений. И все эти люди, которые сюда приезжали, договаривались никого не осуждать. До тех пор пока ты никому не мешаешь, делай что хочешь, одевайся как тебе угодно, придумывай что угодно. И эта культура привлекла предпринимателей именно тем, что можно рисковать, пробовать что-то новое, брать на себя риск. И предприниматель не несет ответственности за инвестиции, которые он получает от венчурных инвесторов. Нет персональной гарантии. Из-за того, что в Калифорнии эта ответственность должна быть, все компании/стартапы регистрируются в Делавэре, где такой ответственности нет. Все это сделано для того, чтобы создать предпринимателям свободу с точки зрения экспериментов. Вот
эта свобода в руках людей, очень увлеченных своим делом, приносит значительно больше результатов. К сожалению, такой культуры я больше не видел нигде. Даже не то, чтобы в России или Европе, а даже внутри США. Нью-Йорк или Лос-Анджелес очень отличаются по этой культуре. Именно эта культура свободного предпринимательства, отделение персональной ответственности предпринимателя
стало основой успеха Кремниевой долины. В этом маленьком пятачке в Северной Калифорнии, в котором живет с десяток миллион человек, задействованы всего десятки тысяч людей. И эта культура привела к тому, что 25% ВВП США создан компаниями, которые выросли в этой культуре Кремниевой долины. Вот какой местный эффект имеет культура, которая позволила собрать в одном месте большое количество талантливых предпринимателей.
РУСЛАН: Государство просто активно “не мешает”, потому что знает, что это его основной KPI. Чем больше несогласных, тем больше денег будет в будущем. Чем больше мигрантов приедет, тем больше в ВПП будет прирост. Я проехал по 22 штатам, и заметил, что все эти штаты — очень бедные, и там нет мигрантов. И по сути ВВП Америке дает Нью-Йорк — штат мигрантов, Калифорния — штат мигрантов, Вашингтон — штат мигрантов. Интересно, что если людям дать
определенную свободу, убрать иерархию, убрать ограничения и сказать: “Мы идем к этой цели. Если мы хотя бы на 60% ее выполним, мы уже будем довольны”, каждый человек внутри такой культуры становится предпринимателем. Если ты работаешь по найму не в Кремниевой долине, ты приходишь на работу и чаще всего менеджер тебе дает задачи. А здесь все наоборот. Здесь говорят: “Нам
некогда думать, что вам нужно конкретно делать. У нас вот такая цель, поэтому ставьте себе цели сами”. Дай обратную связь по стартапам, с которыми ты работаешь.
ПАВЕЛ: Знаешь, каждый предприниматель гениален по-своему. Нас всех объединяет набор одних и тех же качеств. Это, как я уже сказал, фанатичная любовь к своему делу. Остин, основатель стартапа Luminar, в который мы проинвестировали, практически собрал из элементов бытовой техники систему компьютерного зрения для самоуправляемых автомобилей. 4 года назад, когда этого еще не было — ни рынка, ни интереса к самоуправляемым автомобилям, —
он создал систему, которая стала ключевым элементом в самоуправляемых автомобилях. И от прототипа, когда нам посчастливилось в него инвестировать, и до декабря прошлого года, когда компания выходила на рынок, она оценивалась в $3 млн, а сейчас стоит уже почти $10 млрд. Все крупные автопроизводители уже объявили, что планируют использовать эту систему. Остину на момент запуска был 21 год. Сейчас он один из самых молодых миллиардеров в мире. Для него это первый бизнес. И здесь речь не о том, что нужно получить какое-то бизнес-образование или еще что-то. Это просто культура фанатичной любви к своему продукту. И в команду он набирал людей по тому же принципу — брал тех людей,
которые верят в то, что они делают революцию в мире.
РУСЛАН: Я с тобой согласен. Это очень важно. Я это понял только во время пандемии. Потому что пандемия многих моих коллег по работе подкосила. Они начали истерить. Когда люди не в ресурсном состоянии, они перестают верить в то, что я делаю. И когда рядом с тобой люди, которых периодически нужно убеждать, что мы работаем над классным продуктом, это очень сильно дисбалансирует всю команду. Особенно когда ты работаешь на расстоянии, как я.
Я общаюсь с командой один час в день. Все остальное время люди, которые не сильно вовлечены, меняют реальность моей команды и вытаскивают на негативную, ресурсную сторону. Поэтому в этом году когда мы перешли на удаленку, мне пришлось менять команду. Если бы Остин допустил в свою команду человека, который регулярно бы говорил, что он делает фигню, он бы на 10-й раз поверил
ему. Это то, как строится корпорация. Я это видел и в Airbnb, в Atlassian, и в других компаниях — когда есть определенный, четкий принцип. У Airbnb это называется “Будь чемпионом миссии”. И там даже есть трактовка: “Ты должен хотеть то, что мы
хотим сделать вместе”.
ПАВЕЛ: Кстати, интересная очень мысль. Довольно давно я активно делал бизнес с крупным инвестбанком, очень успешным. Я помню, что я пришел на встречу и мы обсуждали инвестиционную сделку, и один аналитик банка на встрече вдруг уснул. Никто не обратил на это внимания. Я спросил, все ли у него хорошо. И они мне сказали: “Не-не, с ним все хорошо. Он просто ночами работал всю неделю, вкалывает по полной. Сейчас он чуть-чуть поспит и снова подключится”. И я тогда спросил: «А ничего, с точки зрения культуры, что люди так выкладываются? Как у вас вообще культура построена?” И они ответили: “У нас культура построена очень просто: мы платим столько денег человеку, чтобы никто не задумывался о культуре”. Это другая крайность. Классическая модель мотивации в инвестбанке в
каком-нибудь Нью-Йорке или Лондоне.
РУСЛАН: Культура на самом деле помогает человеку чувствовать себя на работе нужным, эффективным, значимым. Это я понял после огромного количества встреч с русскоговорящими специалистами, которые работаю в Кремниевой долине. Один из них сказал: “Я в Airbnb работаю потому, что меня тут ценят. У меня крутой лидер, который общается со мной, предлагает свою помощь”. Это то, что делает культура. Уолл-Стрит вынужден деньгами отбивать сотрудника. Тот в свою очередь доводит себя до изнеможения для того, чтобы заработать денег, пойти и понюхать кокаина, снять проститутку и тд. Он стремится получить свой кусочек счастья. Культура же в компаниях Кремниевой долины “дает счастье” сразу. Например, Google строит комнату для игр, для медитации и тд. Делает все, чтобы уровень счастья сотрудника не просаживался так сильно, чтобы большую часть своей работы он был в ресурсе, нуждался в меньшем количестве денег. Потому что если раньше ты выходил за пределы офиса, чтобы потратить деньги на счастье, сейчас этого делать не надо. На самом деле такие культуры, как Google, Zappos, Airbnb, выстраивают вокруг себя такой дом, из которого человеку вообще не захочется уходить. Тебе здесь и одежду постирают, и накормят, и тд.
ПАВЕЛ: У этого кстати есть обратная сторона, с которой до сих пор непонятно как бороться. Она заключается в том, что для многих людей это превращается в золотую клетку. Среда, в которой тебе обеспечены все условия, кроме одного — тебе неинтересно то, чем ты занимаешься. По тем или иным причинам, ты не своим делом занимаешься. И я видел очень много людей, которые вроде бы должны быть счастливы, они упорно стараются быть счастливыми, но у них не получается, потому что они занимаются не своим делом. А уйти из такой компании просто невозможно, когда у тебя накапливаются опционы, хорошие бонусы.
РУСЛАН: Знаешь в чем фишка? Netflix ждет с распростертыми объятиями всех, кто устал работать в Google. У них на самом деле вся HR стратегия выстроена как раз под тех, кто устал оттого, что он не может делать замечание своей коллеге. Потому что в Google и Airbnb нельзя сказать: “Слушай, у тебя носки воняют”. Ты должен пойти к своему менеджеру и сказать: “Вон тот человек воняет, он меня достал”. Этот менеджер назначит встречу с менеджером того сотрудника, и вот через такую вот систему они будут пытаться решить вопрос вонючих носков. В Airbnb специалист по кибербезопасности на прошлом нашем мастермайнде сказала, что ее бесит коллега, но культура не позволяет сказать ей все, что она о ней думает. Позже она сказала, что присматривается к Netflix.
ПАВЕЛ: Если посмотреть на эти корпорации с точки зрения теории эволюции, то вот эта уникальная, корпоративная культура — способ адаптации этих корпораций к конкуренции за таланты. И, действительно, для каждого психотипа таланта есть свой более подходящий вид культуры, который притягивает таких людей, как они. Таким образом культура становится конкурентным преимуществом для этих компаний. Они притягивают определенный тип людей. И этот тип людей определен не расовой принадлежностью, языком или еще чем-то. Он определен складом характера. Даже есть такое понятие, как культурное интервью. Это когда компания покупает другую компанию и затем каждого сотрудника прогоняет через процесс, которые определяет, подходит ли он по культуре или не подходит. И на основе этого компания решает кого из сотрудников приобретенной компании оставить, а кого уволить. Это все крутится вокруг культуры. Ее создает сам предприниматель и основатель.
РУСЛАН: А ты слышал про Хаббарда? Мне в целом кажется, что большинство в России внедряет эту иерархическую систему. Эта культура построена на иерархии, на страхе. И мне кажется, что на этом страхе создать что-то крутое невозможно. Нельзя iPhone придумать из страха. Можно придумать только тогда, когда все вопросы решены, и ты в полете фантазии, у тебя полная свобода. Мне кажется, что большинство бизнесов в России продолжают внедрять темы, построенные на иерархии, страхе и манипуляции. Мне кажется, что они будут сейчас умирать.
ПАВЕЛ: Правильно. Потому что 200 лет назад во время индустриальной революции, это было гениальным изобретением, которое соответствовало веяниям времени. Нужна жесткая иерархия, чтобы все люди отвечали на одни команды, разговаривали на одном и том же языке и выполняли работу в соответствии с четкими заданиями. Это был единственный способ “распространить сигнал” по всей организации. Потому что качество связи между людьми было плохое. Но это было 200 лет назад. Мир изменился. Во-первых, появились совершенно новые каналы коммуникации, совершенно другая скорость взаимосвязи, другой уровень открытости и доступ к информации, другой уровень конкуренции с точки зрения талантов. Конкуренция сместилась из области доступа к основным средствам. И наиболее конкурентным и ценным ресурсом стал креативный, творческий потенциал. Теперь нужна новая культура, которая будет поощрять креативную культуру и самостоятельность, творческую и предпринимательскую жилку в сотрудниках. Все эти крупные технологические корпорации в Кремниевой долине с удовольствием берут на работу бывших предпринимателей. В первую очередь, предпринимателей с неудавшимся опытом предпринимательства. Потому что если на твоих руках умер твой стартап, ты совершенно иначе понимаешь цену деньгам, цену работе и того, как устроена культура в таких компаниях. Вот Google совершенно спокойно отпускает в декретный отпуск, чтобы люди попробовали создать свой стартап, а потом просто успешно скупает его вместе с этим стартапом. Это часть совершенно новой культуры. На самом деле этой культуре отроду максимум 20 лет, против 200 лет использования традиционной культуры. Естественно будет сопротивление. Это все будет внедряться долго и сложно. Но те компании, которые первыми это поймут, просто получат серьезное преимущество.
