Две из самых крупных и влиятельных компаний на планете — Amazon и Google — полностью отличаются друг от друга, когда речь идет о корпоративной культуре и бизнес-стратегии. Inc.com взял интервью у Ричарда Рассела, который проработал более восьми лет в Google и в Amazon. В этой статье он рассказывает о различиях между этими двумя инновационными компаниями.
<img src="https://murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/greg-bulla-lKjX3S4pdog-unsplash-1-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-752" srcset="https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/greg-bulla-lKjX3S4pdog-unsplash-1-1024x683.jpg 1024w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/greg-bulla-lKjX3S4pdog-unsplash-1-300x200.jpg 300w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/greg-bulla-lKjX3S4pdog-unsplash-1-768x512.jpg 768w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/greg-bulla-lKjX3S4pdog-unsplash-1-1536x1025.jpg 1536w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/greg-bulla-lKjX3S4pdog-unsplash-1-1220x814.jpg 1220w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/greg-bulla-lKjX3S4pdog-unsplash-1-1079x720.jpg 1079w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/greg-bulla-lKjX3S4pdog-unsplash-1-600x400.jpg 600w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/greg-bulla-lKjX3S4pdog-unsplash-1.jpg 1920w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /> Photo by Greg Bulla on Unsplash Перевод статьи Inc Две из самых крупных и влиятельных компаний на планете — Amazon и Google — полностью отличаются друг от друга, когда речь идет о корпоративной культуре и бизнес-стратегии. Inc.com взял интервью у Ричарда Рассела, который проработал более восьми лет в Google и в Amazon. В этой статье он рассказывает о различиях между этими двумя инновационными компаниями. Найм По словам Рассела, основной вопрос на собеседованиях в Google: «Насколько вы умны?». «Google нанимает умных людей, дает им льготы, чтобы сделать их счастливыми, а затем предоставляет им свободу в надежде, что произойдут чудесные вещи», — говорит Рассел. «В целом, они, как правило, нанимают трудолюбивых людей, но это не главная их цель. В Google большинство делают или говорят что-то, чтобы показать, насколько они умны». В Amazon же основной вопрос на собеседовании звучит так: «Что вы сделали?» «Amazon нанимает людей, которые выполняют много работы. Они давят на своих сотрудников и дают рекомендации в надежде, что они будут выполнять больше задач. Как правило, в Amazon приходят много умных людей. Они ошибаются, пытаясь добиться цели, и не говорят об этом». Оба работодателя постоянно привлекают хороших кандидатов благодаря высоким зарплатам и акциям. Но Google привлекает потенциальных сотрудников тем, что является отличным местом для работы. А Amazon привлекает тем, что создает среду, в которой люди, которые любят выполнять много задач, получают их больше чем где бы то ни было. «Если бы мне пришлось нанимать новых сотрудник, я бы нанял бывших сотрудников Amazon, а не Google. Не то чтобы сотрудники Google плохие, просто я бы предпочел амазонцев», — говорит Рассел. «Но если бы мне снова пришлось выбирать место для работы, я бы предпочел работать в Google, а не в Amazon, — продолжает он, — потому что это гораздо более приятное место для работы». А если его целью было бы развитие своих способностей и карьеры? «Я бы выбрал Amazon, несмотря на неудобства», — говорит Рассел. Льготы, прибыль и культура «Google любит говорить о себе как о заботливом работодателе, но это не так», — говорит Рассел. «Но это не имеет значения из-за огромной маржи Google, которая составляет более 30 процентов». Напротив, у Amazon гораздо меньшая маржа — от 5 до 10 процентов. «Они экономны», — говорит Рассел. «Но иногда они заходят слишком далеко без надобности». По словам Рассела, вы не будете путешествовать первым классом ни в одной из компаний, «хотя у вас больше шансов получить премиум-эконом или бизнес в Google, чем в Amazon». Он добавляет: «Google предоставляет для всех сотрудников бесплатную еду, что является хорошим преимуществом. Людям не нужно тратить время на приготовление еды или выход на улицу за едой. Вместо этого они, как правило, общаются и едят вместе. Это выглядит дорогостояще и неэффективно, но это хорошее использование средств и намного, намного дешевле, чем кажется». Amazon же не предоставляет еду для сотрудников, но Рассел считает это ложной экономией, поскольку сотрудники в конечном итоге тратят время на обеды на улице. Когда дело касается найма, у Google относительно ситуативные кадровые процессы. Они создают культурные эхо-камеры при приеме на работу и продвижении по службе. Amazon, с другой стороны, использует очень структурированный и надежный метод найма и так же строг к увольнениям, продвижению по службе и вознаграждениям. При приеме на работу участвуют от четырех до восьми интервьюеров, которые задают поведенческие вопросы, ориентированные на принципы лидерства Amazon, после чего следует опрос, который помогает интервьюерам улучшить свои навыки. Аналогичное обсуждение происходит с повышением в должности или окладе, что заставляет всех менеджеров быть более дисциплинированными и иметь общее понимание того, как оценивать людей. «Это помогает Amazon поддерживать систематизированную культуру через процессы управления персоналом», — говорит Рассел. «Google бы выиграл, если бы нанимал бывших сотрудников Amazon и адаптировал их к своей культуре». <img src="https://murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/bryan-angelo-FtiXADBTqGY-unsplash-1-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-753" srcset="https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/bryan-angelo-FtiXADBTqGY-unsplash-1-1024x683.jpg 1024w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/bryan-angelo-FtiXADBTqGY-unsplash-1-300x200.jpg 300w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/bryan-angelo-FtiXADBTqGY-unsplash-1-768x512.jpg 768w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/bryan-angelo-FtiXADBTqGY-unsplash-1-1536x1024.jpg 1536w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/bryan-angelo-FtiXADBTqGY-unsplash-1-1220x813.jpg 1220w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/bryan-angelo-FtiXADBTqGY-unsplash-1-1080x720.jpg 1080w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/bryan-angelo-FtiXADBTqGY-unsplash-1-600x400.jpg 600w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/06/bryan-angelo-FtiXADBTqGY-unsplash-1.jpg 1920w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /> Photo by Bryan Angelo on Unsplash Структура управления Рассел описывает Google как «централизованную систему управления продуктом и проектированием» с «параллельной, но в некоторой степени независимой организацией по бизнесу / продажам. Google возглавляют инженеры или специалисты по продуктам, и продажи служат их потребностям в монетизации продуктов». С другой стороны, структура Amazon определяется бизнес-потребностями. «Лидеры не обязательно являются инженерами, продуктами или продавцами», — объясняет Рассел. «Тем не менее, поскольку они глубоко погружаются в технологии, они также понимают эту технологию». «Google гораздо менее гибок. Они медленно реагируют на изменения на рынках, поскольку решения централизованы и принимаются дальше по цепочке», — продолжает Рассел. «В некотором смысле Google действует как гигантское правительство с централизованным планированием». Amazon же может вносить небольшие изменения намного быстрее, поскольку процесс принятия решений отодвигается “вниз”, насколько это возможно. «Но из-за этого задачи дублируются», — говорит Рассел. «И для внесения крупных централизованных изменений требуется много времени, так как очень много людей принимают решения — и за этим сложно уследить. В некотором смысле Amazon работает как капиталистическая экономика без централизованного планирования». Рассел говорит, что соответствующие структуры управления также влияют на то, как обе компании ставят цели. Google использует OKR, потому что благодаря этому методу относительно легко увидеть, над чем работает каждая команда. Процесс достижения целей Amazon относительно хорошо проработан, но не настолько структурирован и прозрачен, как у Google. Стиль управления и процессы С точки зрения Рассела, стиль управления и процессы Amazon часто лучше перенимаются другими компаниями, потому что этот стиль более систематичен и структурирован. Не говоря уже о том, что немногие компании могут сравниться с высокой рентабельностью Google. «Возьмем, к примеру, инновации, — говорит Рассел. «Amazon очень дисциплинированно и тщательно продумывает новые идеи, в то время как Google просто пробует разные гипотезы и надеется, что они сработают. Не все могут себе такое позволить. А подход Amazon работает для каждой компании». Хотя подходы Amazon и Google часто сильно различаются, Рассел считает, что нужно взять лучшее от обеих компаний. В конце концов, они оба стали успешными не просто так.
Почему лидеры борются за формирование культуры ответственности
Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Когда люди не оправдывают ваших ожиданий, возникает соблазн попытаться увеличить контроль. К сожалению, чем больше вы пытаетесь контролировать людей, тем менее ответственными они становятся. Несколько лет назад одна фабрика в США теряла около $1 млн в год из-за краж сотрудников. Воровство стало нормой компании — люди забирали […]
<img src="https://murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197.jpg" alt="" class="wp-image-607" srcset="https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197.jpg 650w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197-300x200.jpg 300w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197-100x67.jpg 100w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197-600x401.jpg 600w" sizes="(max-width: 650px) 100vw, 650px" /> Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Когда люди не оправдывают ваших ожиданий, возникает соблазн попытаться увеличить контроль. К сожалению, чем больше вы пытаетесь контролировать людей, тем менее ответственными они становятся. Несколько лет назад одна фабрика в США теряла около $1 млн в год из-за краж сотрудников. Воровство стало нормой компании — люди забирали оборудования из фабрики, даже если они им были не нужны. Руководство установило видеонаблюдение и пригрозило расправой. Это привело к тому, что воровство для сотрудников стало еще более захватывающим. Потребовалось изменение мышления, чтобы свести воровство почти до нуля. Вместо того, чтобы пытаться контролировать людей, компания выбрала свободу. Недоверие к людям обходится дороже, чем риск доверия к ним Установив камеры и запугивая людей, руководство рассматривало всех сотрудников как воров. Таким образом, подбросив дров в огонь. Завод нанял организационного психолога, чтобы раскрыть первопричину. После опроса людей Гэри Лэтэм понял, что сотрудники воровали просто ради удовольствия. Лэтхэм советовал не наказывать людей, а убивать азарт. Он разработал эффективную и гениальную политику: «Сотрудники могут брать оборудование с завода в любое время, когда захотят». Сделав официальное разрешение на вывоз оборудования из фабрики, азарт улетучился. Прошлое забыли, и доверие восстановилось. Сотрудники смогли вернуть ранее «одолженное» оборудование без вопросов. Нормы вашей компании многое говорят о ваших предположениях о людях — чем больше вы контролируете, тем меньше вы им доверяете. Циничные менеджеры контролируют, утаивают информацию и создают ограничивающие политики, подрывая доверие и вовлеченность. Поскольку сотрудники не доверяют компаниям, в которых они работают, работодатели должны сделать первый шаг и восстановить доверительные отношения со своими сотрудниками. Как написал Стивен М. Р. Кови в своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все»: «Когда доверие падает — падает и скорость, и вместе с тем растут затраты. Верно и обратное: когда доверие растет, затраты снижаются, а скорость возрастает». Не убивайте свободу, измените свое мышление Большинство руководителей считают рискованным и глупым создавать культуру свободы без контроля сверху вниз, особенно когда речь идет о деньгах. Выбор между доверием и контролем не обсуждается на рациональном уровне. Это решение, которое лидеры принимают на основе неосознанных предположений о людях и их мотивах. Чтобы создать культуру доверия и свободы, четко изложите все предположения, в соответствии с которыми работает ваша организация. Будьте готовы быть застигнутыми врасплох. Именно это произошло с Деннисом Бакке, основателем и генеральным директором Fortune 500 AES, когда он осознал, как относятся к сотрудникам в его компании: Ленивые — если за ними не смотрят, они не будут выполнять свою работу. Эгоистичные — они ставят свои интересы выше интересов организации. Неспособны принимать правильные решения — поэтому их вынуждены принимать боссы. Им нужно говорить, что делать, как и когда — без начальства нет ответственности. Звучит резко, правда? Но, вероятно, так же относятся к своим сотрудникам большинство руководителей по всему миру. А ведь это недоверие вредит не только моральному духу и производительности, но и самооценке. Большинство компаний работают по принципу: «Сделана только та работа, за которую получил вознаграждение». Вот почему они изо всех сил стараются повысить ответственность. Руководители используют льготы, прибавки к зарплате и бонусы, чтобы мотивировать людей, но кнут и пряник неэффективны для повышения ответственности. Целеустремленность, мастерство и автономия — лучший способ вознаградить вашу команду. Внутренняя мотивация более эффективна, чем внешняя. Мастерство — это желание совершенствоваться. Видение нашего неограниченного потенциала побуждает нас учиться и практиковаться. Общая цель движет людьми; они хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Однако люди хотят автономии для достижения своей цели наилучшим образом. Экзистенциальная философия утверждает, что свобода — фундаментальное условие человеческого существования. Мы автономны и любим делать собственный выбор, а не следовать приказам. Со свободой приходит ответственность. Люди несут ответственность за свой выбор. Менеджеры не могут мотивировать людей. Однако они могут создать правильные условия, чтобы участники чувствовали себя мотивированными. Создание культуры свободы и ответственности начинается с изменения корпоративного мышления. Вот как руководство AES определило новый набор норм в отношении своих сотрудников: Творческие, вдумчивые, заслуживающие доверия взрослые люди, способные принимать важные решения. Ответственны за решения и действия. Допускают ошибки. Уникальны. Используют свои таланты и навыки, чтобы внести вклад в организацию и мир. Относитесь к людям так, как они хотят, чтобы относились к ним, а не на основании ваших предположений. Как сбалансировать свободу и ответственность в вашей организации У каждой организации есть своя культура. Будьте готовы поэкспериментировать и посмотреть, что нравится вашей команде. Вместо того, чтобы копировать то, что делают другие, создайте структуру, которая работает для вашей организации. Используйте следующие идеи в качестве вдохновения. Избегайте универсального подхода Вы не можете навязать свободу. Вместо того, чтобы разрабатывать единый план для всей организации, позвольте менеджерам подумать о том, что лучше всего работает для их команд. Дайте им свободу работать со своими коллегами над тем, как приблизиться к свободе. В Decathlon генеральный директор понимает, что культура свободы — это философия, а не жесткая модель. Каждое из бизнес-подразделений этого розничного продавца спортивных товаров, в котором работает 80 000 сотрудников, совместно создает свою уникальную культуру свободы и ответственности. Согласуйте миссию, дайте свободу Общая цель объединяет людей. Когда все являются частью чего-то большего, чем они сами, свобода кажется менее рискованной. У сотрудников Morning Star нет начальника. Миссия — их босс. Люди могут действовать и принимать решения без одобрения начальника. Они просто следят за тем, чтобы все, что они делали, соответствовало их цели. Свобода требует дисциплины Устранение ограничивающих политик и распространение власти не означает, что ваша культура станет общедоступной. Вам необходимо определить четкие приоритеты, ожидаемое поведение, а также то, что поощряется и вознаграждается. Для создания культуры свободы необходимы рамки. Netflix потребовалось несколько лет, чтобы сформировать культуру свободы и ответственности. Команда лидеров неустанно выявляла ожидаемые модели поведения, воспитывала дисциплину в их выполнении и постоянно сообщала о них. Установите одноранговые системы Создание культуры свободы — это не всеобщий подход. В самоуправляемых организациях есть системы, обеспечивающие некоторую структуру. Речь идет не об устранении контроля, а о создании коллективной ответственности. В 10 Pines люди принимают решения касательно своей зарплаты. В этой аргентинской компании по разработке программного обеспечения сотрудники могут претендовать на повышение. Однако каждое предложение открыто и яростно обсуждается. Люди дважды подумают, прежде чем просить о повышении, которое они не могут оправдать перед своими коллегами. Сделайте первый шаг В большинстве организаций нужно заслужить доверие. Многие льготы и бонусы зависят от вашего пребывания в должности — чем дольше вы там работаете, тем более надежным вы становитесь. Хотя это установленное правило, в нем нет никакого смысла. Atlassian предлагает «Праздник перед началом работы» для всех новых сотрудников. Люди получают ваучер на отпуск, чтобы восстановить силы перед тем, как приступить к новой работе. Люди заслуживают доверия; вот почему их наняли. Австралийская компания-разработчик программного обеспечения подняла доверие сотрудников на новый уровень. Превратите менеджеров в наставников Культура свободы и ответственности не требует контроля над людьми. Роль менеджеров должна сместиться с надзора за людьми к наставничеству. На одном из заводов Michelin команды самоорганизуются, а менеджеры выступают в роли коучей. Операторы могут устанавливать свои графики работы, контролировать свою работу, брать отпуск без согласования и т.д. В результате с 2015 года мировой производитель шин удвоил свободный денежный поток. Создайте систему управления конфликтами Споры и конфликты обычно оказываются на столах HR или менеджеров. Эта устоявшаяся привычка усугубляет ситуацию. В конечном итоге менеджеры решают большинство конфликтов, а не побуждают людей решать их самостоятельно. В Morning Star, крупнейшем в мире производителе продуктов из помидоров, люди не могут применять силу против других. Процесс разрешения конфликтов побуждает двух несогласных сесть вместе и разобраться во всем. Если они не могут найти решение, они находят третьего коллегу, которому оба доверяют, помочь им. Этот посредник облегчает обсуждение, а не навязывает решение. Если посредничество не помогает, собирается коллегия. Сосредоточьтесь на результате Микроменеджмент более распространен, чем мы думаем. Пандемия только усугубила ситуацию, из-за чего у менеджеров возникает соблазн заниматься мелким управлением удаленными сотрудниками. Как объясняет Тимоти Кларк, существует три уровня ответственности: задача, процесс и результат. Организации с низкими показателями психологической безопасности сосредотачиваются на задачах или процессах — начальство контролирует людей на микроуровне. С другой стороны, компании с высоким уровнем доверия сосредоточены на результате. Они отслеживают не то, что люди делают или сколько часов они работают, а то, что они уже сделали. Настройте процесс консультирования Людям не нужно расширение прав и возможностей; им нужны полномочия для принятия решений и продвижения вперед, не проходя через несколько уровней утверждения. Генеральный директор Buurtzorg использует социальные сети, чтобы получить мнение своих 9000 сотрудников, прежде чем принимать решения в масштабах всей компании. В течение 24 часов его сообщения получают десятки, а иногда и сотни комментариев, которые информируют его об анализе. Точно так же информированные капитаны Netflix имеют полную свободу, но должны консультироваться с пострадавшими. Капитаны сами решают, корректировать или нет свои идеи на основе отзывов людей. Повышайте доверие, чтобы увеличить уровень ответственности Доверие — это улица с двусторонним движением, но кто-то должен сделать первый шаг. Начните с переосмысления своих предположений о людях. Вы думаете, что ваши сотрудники воры, ленивы и эгоисты? Или трудолюбивы, надежны и заслуживают доверия? А как насчет норм и правил вашей компании? Вы относитесь к людям как к взрослым или детям? Способствуют ли правила автономии или контролю? Создание культуры свободы — это не устранение ответственности, а замена командно-административного подхода системой. Вместо того, чтобы навязывать подотчетность, создайте культуру распределенной ответственности. Если вы сомневаетесь в людях, доверяйте системе. Она всегда самокорректируется.
Как устроена система мотивации в Airbnb?
Во вторник у нас прошла очередная сессия мастермайнда, на котором спикером выступила сотрудница отдела кибербезопасности Airbnb. Участники задавали вопросы девушке касательно принципов компании, организации рабочих процессов и системы мотивации сотрудников. Делимся несколькими ее ответами: До пандемии мне казалось, что у нас у всех одинаковый уровень мотивации, потому что вся культура компании построена на том, чтобы […]
Во вторник у нас прошла очередная сессия мастермайнда, на котором спикером выступила сотрудница отдела кибербезопасности Airbnb. Участники задавали вопросы девушке касательно принципов компании, организации рабочих процессов и системы мотивации сотрудников. Делимся несколькими ее ответами: До пандемии мне казалось, что у нас у всех одинаковый уровень мотивации, потому что вся культура компании построена на том, чтобы работникам было комфортно работать, и у каждого было все, чтобы они делали лучшее из того, что они могут. Нам постоянно говорят: «Все, что вам нужно для работы, мы дадим. Только скажите». Но во время пандемии многие люди «сломались». И было интересно следить за тем, как компания выходила из этой ситуации. Как они работали с сотрудниками, чтобы привести их всех в состояние, в котором им комфортно. Мне кажется, что они сделали больше, чем могли, и из-за этого мы потихоньку вернулись в прежний режим. Было ли у тебя такое, что у тебя падала мотивация, а лидер это замечал? Что он предпринимал? За вовлеченностью у нас следят менеджеры. Они сразу замечают, если что-то происходит не то. Я со своим менеджером в очень близких отношениях. В Airbnb менеджеры и работники выполняют разные роли. У нас есть ICs (individual contributors) — сотрудники, которые выполняют определенные задачи и ведут проекты. И есть менеджеры, чей фокус полностью лежит на работе с людьми. Они не выполняют какие-то операционные задачи, а в основном занимаются наймом и коммуникацией с сотрудниками. Например, мой менеджер очень хорошо меня знает. Когда у меня нет настроения или мотивации, она сразу это замечает и задает вопрос: «Что происходит? Я заметила, что у тебя не получается работать над проектом. Чем я могу тебе помочь?» И я уже делюсь своими проблемами, будь это личные, домашние проблемы, либо такие-то и такие-то блоки в работе. И она в свою очередь находит способы, как мне помочь. Это дает мне мотивацию. Я думаю, что это одна из сильных сторон Airbnb. Как часто у вас проходят командные собрания, типа All Hands Meeting или Happy Hour? С CEO — каждые две недели. Любой сотрудник может задать ему любой вопрос. Ему постоянно задают очень сложные вопросы, и он всегда отвечает на них на месте. И каждые три месяца у нас происходят World Work Meeting, на котором всем сотрудникам компании рассказывают о стратегии компании и ее дальнейших шагах. Каждый отдельный департамент устраивает встречи каждые три недели. На таких встречах мы первые полчаса обсуждаем работу, а вторую половину — играем в игры, либо показываем презентации. В целом это делается для поднятия вовлеченности и командного духа. Возможна ли такая ситуация, что сотрудник в компании не хочет расти и развиваться, но при этом он хорошо выполняет свои ежедневные обязанности? Что делают с такими сотрудниками? В конце каждого года мы пишем отзывы, даем обратную связь друг другу. Мы оцениваем человека по такой шкале: 1 — не подходит на роль, на которую его наняли 2 — почти выполняет то, что от него ожидают 3 — делает все, что от него ожидают 4 — делает больше, чем от него ожидают 5 — делает намного больше, чем от него ожидают Если человека оценивают все на 4 и 5, у него будет повышение. Если 1 — менеджер очень часто будет работать с этим человеком, чтобы подтянуть его на 3-ку. От этих оценок зависит то, какой пакет акций получит сотрудник. Каждый год сотрудникам выдается пакет акций за работу в компании. Если вы на 1 — вам ничего не дадут. Если вы на 4-5 — акций дают очень много. И это уже зависит от человека, хочет он пакет акций или нет. Иногда ведь даже бывает, что пакет акций по размеру больше заработной платы. Поэтому мы не просто хотим сделать проект и забыть. Мы материально мотивированы на то, чтобы выполнить проект как можно лучше, чтобы нас оценили на 4 и 5. Это глупо — работать и не получать 3-5. Зачем тебе тогда работать в Airnbn? Иди туда, где тебе хорошо.
Культура в стартапах и компаниях Кремниевой долины
Статья по Instagram-эфиру с Павлом Черкашиным (венчурный инвестор, бывший топ-менеджер Adobe и Mircosoft, основатель и управляющий партнер Mindrock Capital, венчурного фонда в Кремниевой долине с капиталом свыше $300 млн. О чем статья: — Какую роль играет культура в организациях Кремниевой долины?— Как инвесторы отбирают стартапы через корпоративную культуру?— Чем культура Кремниевой долины отличается от культур […]
Статья по Instagram-эфиру с Павлом Черкашиным (венчурный инвестор, бывший топ-менеджер Adobe и Mircosoft, основатель и управляющий партнер Mindrock Capital, венчурного фонда в Кремниевой долине с капиталом свыше $300 млн. О чем статья: — Какую роль играет культура в организациях Кремниевой долины?— Как инвесторы отбирают стартапы через корпоративную культуру?— Чем культура Кремниевой долины отличается от культур других стран? — Обратная сторона «культуры счастья» в Кремниевой долине Время чтения: 17 минут <img src="https://murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/photo_2021-04-29-18.06.51-1024x576.jpeg" alt="" class="wp-image-708" srcset="https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/photo_2021-04-29-18.06.51-1024x576.jpeg 1024w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/photo_2021-04-29-18.06.51-300x169.jpeg 300w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/photo_2021-04-29-18.06.51-768x432.jpeg 768w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/photo_2021-04-29-18.06.51-100x56.jpeg 100w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/photo_2021-04-29-18.06.51-1100x619.jpeg 1100w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/photo_2021-04-29-18.06.51-600x338.jpeg 600w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/photo_2021-04-29-18.06.51.jpeg 1200w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /> РУСЛАН: Расскажи о себе. ПАВЕЛ: Я родом из Москвы, прожил там большую часть жизни и 8 лет назад вместе с женой и детьми переехал в Кремниевую долину. Сам я начинал как предприниматель, сразу после университета занялся бизнесом. Поучаствовал в создании двух очень успешных технологических компаний в России: рекламного агентства и компании в области управлении клиентскими отношениями. Я успешно продал эти бизнесы и потом у меня наступил небольшой период корпоративной карьеры. Я помог 2-м корпорациям — Adobe и Microsoft — запустить бизнес в России. Для Adobe я запустил бизнес в 11 странах, а для Microsoft помог запустить онлайн-бизнес. Параллельно начал по чуть-чуть инвестировать свои деньги, как бизнес-ангел. В 2012 году стал бизнес-ангелом года в России по версии российской венчурной компании. И в 2013 году запустил свой первый фонд. Он был, мягко говоря, не очень удачным. Но я на нем научился, много чего понял, потому что уже второй фонд в Калифорнии стал супер успешным. Сейчас занимаюсь инвестициями. У нас свой синдикат довольно больших инвесторов, с которыми мы делаем совместные инвестиции. В этом синдикате сейчас около 400 инвесторов. Суммарно за пять лет, как я этим занимаюсь, мы более $300 млн проинвестировали с доходностью более 60% в год. Ну и сейчас я продолжаю заниматься инвестициями. РУСЛАН: Мне очень интересно узнать у тебя про культуру, потому что ты отбираешь стартапы. Тебе удалось найти 1 из 10 команд в своем инвесторском пуле, которой получилось не просто что-то сделать, а изменить расклад сил в мире. На данный момент, например, этот стартап стоит миллиарды долларов. Вот как ты определяешь тех людей, у которых не просто есть идея (потому что идей на рынке много), а которые серьезно вовлечены в претворении своей идеи в реальность? Как ты определяешь такую команду через культуру? ПАВЕЛ: В основе любого успешного стартапа лежит в первую очередь успешный предприниматель. И предприниматель это не обязательно человек с большим опытом. Предприниматель — это человек с определенным складом характера. Человек, который горит своим делом. Настолько горит, что он фактически стал лучшим специалистом в мире, по тому что он делает. Пусть это узкий сегмент, но он уверенно номер 1. И это люди, которые занимаются своим делом вне зависимости от того, насколько много они денег получают или славы. Их просто прет от того, что они делают. Они всю жизнь отдают на какое-то интересное дело и тащат за собой огромное количество других людей. И вот когда ты находишь такого предпринимателя, за ним интересно идти. Поэтому основная работа на этапе отбора инвестиционных проектов — это именно анализ людей, анализ культуры компании, в которую мы хотим инвестировать. Соответственно нужно понять, что люди, которые стоят у руля этого бизнеса, смогут придумать что-то неожиданное, что изменит весь мир. РУСЛАН: А чем отличаются подходы, которые ты видишь в стартапах США, и которым ты даешь деньги, от тех подходов, которые ты встречал до этого, когда работал в странах СНГ? На мой взгляд, бизнес в России более иерархичен, потому что после коммунизма не было бизнес-схем, и все эти хаббардистские компании построены на манипуляции, контроле и двойных стандартах. Расскажи о своем опыте. ПАВЕЛ: Я бы не брал здесь Америку в целом, а сравнивал бы конкретно с Кремниевой долиной. От Сан-Франциско до Сан-Хосе — это небольшой пятачок, в котором сформировалась совершенно уникальная культура. Со времен Золотой лихорадки сюда приезжали авантюристы всех мастей, потом после Второй мировой войны сюда бежали люди, которых гоняли у себя дома. Здесь начиналось куча много движений. И все эти люди, которые сюда приезжали, договаривались никого не осуждать. До тех пор пока ты никому не мешаешь, делай что хочешь, одевайся как тебе угодно, придумывай что угодно. И эта культура привлекла предпринимателей именно тем, что можно рисковать, пробовать что-то новое, брать на себя риск. И предприниматель не несет ответственности за инвестиции, которые он получает от венчурных инвесторов. Нет персональной гарантии. Из-за того, что в Калифорнии эта ответственность должна быть, все компании/стартапы регистрируются в Делавэре, где такой ответственности нет. Все это сделано для того, чтобы создать предпринимателям свободу с точки зрения экспериментов. Вот эта свобода в руках людей, очень увлеченных своим делом, приносит значительно больше результатов. К сожалению, такой культуры я больше не видел нигде. Даже не то, чтобы в России или Европе, а даже внутри США. Нью-Йорк или Лос-Анджелес очень отличаются по этой культуре. Именно эта культура свободного предпринимательства, отделение персональной ответственности предпринимателя стало основой успеха Кремниевой долины. В этом маленьком пятачке в Северной Калифорнии, в котором живет с десяток миллион человек, задействованы всего десятки тысяч людей. И эта культура привела к тому, что 25% ВВП США создан компаниями, которые выросли в этой культуре Кремниевой долины. Вот какой местный эффект имеет культура, которая позволила собрать в одном месте большое количество талантливых предпринимателей. РУСЛАН: Государство просто активно “не мешает”, потому что знает, что это его основной KPI. Чем больше несогласных, тем больше денег будет в будущем. Чем больше мигрантов приедет, тем больше в ВПП будет прирост. Я проехал по 22 штатам, и заметил, что все эти штаты — очень бедные, и там нет мигрантов. И по сути ВВП Америке дает Нью-Йорк — штат мигрантов, Калифорния — штат мигрантов, Вашингтон — штат мигрантов. Интересно, что если людям дать определенную свободу, убрать иерархию, убрать ограничения и сказать: “Мы идем к этой цели. Если мы хотя бы на 60% ее выполним, мы уже будем довольны”, каждый человек внутри такой культуры становится предпринимателем. Если ты работаешь по найму не в Кремниевой долине, ты приходишь на работу и чаще всего менеджер тебе дает задачи. А здесь все наоборот. Здесь говорят: “Нам некогда думать, что вам нужно конкретно делать. У нас вот такая цель, поэтому ставьте себе цели сами”. Дай обратную связь по стартапам, с которыми ты работаешь. ПАВЕЛ: Знаешь, каждый предприниматель гениален по-своему. Нас всех объединяет набор одних и тех же качеств. Это, как я уже сказал, фанатичная любовь к своему делу. Остин, основатель стартапа Luminar, в который мы проинвестировали, практически собрал из элементов бытовой техники систему компьютерного зрения для самоуправляемых автомобилей. 4 года назад, когда этого еще не было — ни рынка, ни интереса к самоуправляемым автомобилям, — он создал систему, которая стала ключевым элементом в самоуправляемых автомобилях. И от прототипа, когда нам посчастливилось в него инвестировать, и до декабря прошлого года, когда компания выходила на рынок, она оценивалась в $3 млн, а сейчас стоит уже почти $10 млрд. Все крупные автопроизводители уже объявили, что планируют использовать эту систему. Остину на момент запуска был 21 год. Сейчас он один из самых молодых миллиардеров в мире. Для него это первый бизнес. И здесь речь не о том, что нужно получить какое-то бизнес-образование или еще что-то. Это просто культура фанатичной любви к своему продукту. И в команду он набирал людей по тому же принципу — брал тех людей, которые верят в то, что они делают революцию в мире. РУСЛАН: Я с тобой согласен. Это очень важно. Я это понял только во время пандемии. Потому что пандемия многих моих коллег по работе подкосила. Они начали истерить. Когда люди не в ресурсном состоянии, они перестают верить в то, что я делаю. И когда рядом с тобой люди, которых периодически нужно убеждать, что мы работаем над классным продуктом, это очень сильно дисбалансирует всю команду. Особенно когда ты работаешь на расстоянии, как я. Я общаюсь с командой один час в день. Все остальное время люди, которые не сильно вовлечены, меняют реальность моей команды и вытаскивают на негативную, ресурсную сторону. Поэтому в этом году когда мы перешли на удаленку, мне пришлось менять команду. Если бы Остин допустил в свою команду человека, который регулярно бы говорил, что он делает фигню, он бы на 10-й раз поверил ему. Это то, как строится корпорация. Я это видел и в Airbnb, в Atlassian, и в других компаниях — когда есть определенный, четкий принцип. У Airbnb это называется “Будь чемпионом миссии”. И там даже есть трактовка: “Ты должен хотеть то, что мы хотим сделать вместе”. ПАВЕЛ: Кстати, интересная очень мысль. Довольно давно я активно делал бизнес с крупным инвестбанком, очень успешным. Я помню, что я пришел на встречу и мы обсуждали инвестиционную сделку, и один аналитик банка на встрече вдруг уснул. Никто не обратил на это внимания. Я спросил, все ли у него хорошо. И они мне сказали: “Не-не, с ним все хорошо. Он просто ночами работал всю неделю, вкалывает по полной. Сейчас он чуть-чуть поспит и снова подключится”. И я тогда спросил: «А ничего, с точки зрения культуры, что люди так выкладываются? Как у вас вообще культура построена?” И они ответили: “У нас культура построена очень просто: мы платим столько денег человеку, чтобы никто не задумывался о культуре”. Это другая крайность. Классическая модель мотивации в инвестбанке в каком-нибудь Нью-Йорке или Лондоне. РУСЛАН: Культура на самом деле помогает человеку чувствовать себя на работе нужным, эффективным, значимым. Это я понял после огромного количества встреч с русскоговорящими специалистами, которые работаю в Кремниевой долине. Один из них сказал: “Я в Airbnb работаю потому, что меня тут ценят. У меня крутой лидер, который общается со мной, предлагает свою помощь”. Это то, что делает культура. Уолл-Стрит вынужден деньгами отбивать сотрудника. Тот в свою очередь доводит себя до изнеможения для того, чтобы заработать денег, пойти и понюхать кокаина, снять проститутку и тд. Он стремится получить свой кусочек счастья. Культура же в компаниях Кремниевой долины “дает счастье” сразу. Например, Google строит комнату для игр, для медитации и тд. Делает все, чтобы уровень счастья сотрудника не просаживался так сильно, чтобы большую часть своей работы он был в ресурсе, нуждался в меньшем количестве денег. Потому что если раньше ты выходил за пределы офиса, чтобы потратить деньги на счастье, сейчас этого делать не надо. На самом деле такие культуры, как Google, Zappos, Airbnb, выстраивают вокруг себя такой дом, из которого человеку вообще не захочется уходить. Тебе здесь и одежду постирают, и накормят, и тд. ПАВЕЛ: У этого кстати есть обратная сторона, с которой до сих пор непонятно как бороться. Она заключается в том, что для многих людей это превращается в золотую клетку. Среда, в которой тебе обеспечены все условия, кроме одного — тебе неинтересно то, чем ты занимаешься. По тем или иным причинам, ты не своим делом занимаешься. И я видел очень много людей, которые вроде бы должны быть счастливы, они упорно стараются быть счастливыми, но у них не получается, потому что они занимаются не своим делом. А уйти из такой компании просто невозможно, когда у тебя накапливаются опционы, хорошие бонусы. РУСЛАН: Знаешь в чем фишка? Netflix ждет с распростертыми объятиями всех, кто устал работать в Google. У них на самом деле вся HR стратегия выстроена как раз под тех, кто устал оттого, что он не может делать замечание своей коллеге. Потому что в Google и Airbnb нельзя сказать: “Слушай, у тебя носки воняют”. Ты должен пойти к своему менеджеру и сказать: “Вон тот человек воняет, он меня достал”. Этот менеджер назначит встречу с менеджером того сотрудника, и вот через такую вот систему они будут пытаться решить вопрос вонючих носков. В Airbnb специалист по кибербезопасности на прошлом нашем мастермайнде сказала, что ее бесит коллега, но культура не позволяет сказать ей все, что она о ней думает. Позже она сказала, что присматривается к Netflix. ПАВЕЛ: Если посмотреть на эти корпорации с точки зрения теории эволюции, то вот эта уникальная, корпоративная культура — способ адаптации этих корпораций к конкуренции за таланты. И, действительно, для каждого психотипа таланта есть свой более подходящий вид культуры, который притягивает таких людей, как они. Таким образом культура становится конкурентным преимуществом для этих компаний. Они притягивают определенный тип людей. И этот тип людей определен не расовой принадлежностью, языком или еще чем-то. Он определен складом характера. Даже есть такое понятие, как культурное интервью. Это когда компания покупает другую компанию и затем каждого сотрудника прогоняет через процесс, которые определяет, подходит ли он по культуре или не подходит. И на основе этого компания решает кого из сотрудников приобретенной компании оставить, а кого уволить. Это все крутится вокруг культуры. Ее создает сам предприниматель и основатель. РУСЛАН: А ты слышал про Хаббарда? Мне в целом кажется, что большинство в России внедряет эту иерархическую систему. Эта культура построена на иерархии, на страхе. И мне кажется, что на этом страхе создать что-то крутое невозможно. Нельзя iPhone придумать из страха. Можно придумать только тогда, когда все вопросы решены, и ты в полете фантазии, у тебя полная свобода. Мне кажется, что большинство бизнесов в России продолжают внедрять темы, построенные на иерархии, страхе и манипуляции. Мне кажется, что они будут сейчас умирать. ПАВЕЛ: Правильно. Потому что 200 лет назад во время индустриальной революции, это было гениальным изобретением, которое соответствовало веяниям времени. Нужна жесткая иерархия, чтобы все люди отвечали на одни команды, разговаривали на одном и том же языке и выполняли работу в соответствии с четкими заданиями. Это был единственный способ “распространить сигнал” по всей организации. Потому что качество связи между людьми было плохое. Но это было 200 лет назад. Мир изменился. Во-первых, появились совершенно новые каналы коммуникации, совершенно другая скорость взаимосвязи, другой уровень открытости и доступ к информации, другой уровень конкуренции с точки зрения талантов. Конкуренция сместилась из области доступа к основным средствам. И наиболее конкурентным и ценным ресурсом стал креативный, творческий потенциал. Теперь нужна новая культура, которая будет поощрять креативную культуру и самостоятельность, творческую и предпринимательскую жилку в сотрудниках. Все эти крупные технологические корпорации в Кремниевой долине с удовольствием берут на работу бывших предпринимателей. В первую очередь, предпринимателей с неудавшимся опытом предпринимательства. Потому что если на твоих руках умер твой стартап, ты совершенно иначе понимаешь цену деньгам, цену работе и того, как устроена культура в таких компаниях. Вот Google совершенно спокойно отпускает в декретный отпуск, чтобы люди попробовали создать свой стартап, а потом просто успешно скупает его вместе с этим стартапом. Это часть совершенно новой культуры. На самом деле этой культуре отроду максимум 20 лет, против 200 лет использования традиционной культуры. Естественно будет сопротивление. Это все будет внедряться долго и сложно. Но те компании, которые первыми это поймут, просто получат серьезное преимущество.
Мы должны сделать свою корпоративную культуру понятной и ясной для талантов
Потому что есть вот талант — крутой разработчик, пекарь или швея. И есть 5 организаций, которые конкурируют за то, чтобы этот талант работал именно у них. Сотрудник приходит в одну из них, а ему не могут толком объяснить куда компания движется, зачем и почему. И «выиграет» именно та организация, которая скажет: «Вот наша миссия и […]
<img src="https://murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-705" srcset="https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-1024x683.jpg 1024w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-300x200.jpg 300w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-768x512.jpg 768w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-100x67.jpg 100w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-1536x1024.jpg 1536w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-2048x1365.jpg 2048w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-1220x813.jpg 1220w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-1080x720.jpg 1080w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/hannah-busing-Zyx1bK9mqmA-unsplash-600x400.jpg 600w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /> Потому что есть вот талант — крутой разработчик, пекарь или швея. И есть 5 организаций, которые конкурируют за то, чтобы этот талант работал именно у них. Сотрудник приходит в одну из них, а ему не могут толком объяснить куда компания движется, зачем и почему. И «выиграет» именно та организация, которая скажет: «Вот наша миссия и принципы. От тебя у нас такие вот ожидания. Мы хотим добиться вот того-то, и у нас такие-то цели. Если ты хочешь внутри этих целей поставить свои — мы будем рады тебе помочь». Мы должны постоянно работать над своей организацией и культурой. Так же, как мы работаем над нашими продуктами. Потому что организация — это платформа для людей. Особенно сейчас, когда все больше людей работают онлайн. Людям сейчас легче поменять работодателя, и им не обязательно привязываться к какому-то месту на карте. Нас схантить уже гораздо проще. Если в Clubhouse-комнате я скажу: «Моя миссия — сделать мир осознанным. Кому интересно, пишите мне в Instagram, давайте делать это вместе», — мне точно кто-то напишет. Такие компании, как Google, Facebook, Morning Star и многие другие компании понятны для своих сотрудников и клиентов, потому что они сформулировали свое «зачем мы это делаем». Это никакая не эзотерика, не холократия. Это просто «понятность» для людей и справедливая платформа, где сотрудники могут развивать себя. Они приходят в компанию и знают, что организация берет ответственность за то, что они будут развиваться, если, конечно, подходят по принципам. И это как раз та фундаментальная история, которую я открыл для себя, изучая культуру Кремниевой долины в течение 4 лет. Я изучал вообще все паттерны. Разговаривал с венчурными инвесторами, которые управляют миллиардами долларов, разговаривал с топами из Google, Facebook, разговаривал со стартаперами, которые приехали в Долину и с нуля построили свои стартапы. Там везде был один и тот же паттерн: у всех основателей была какая-то глобальная идея, в рамках которой собиралась команда под определенные принципы. Привлекались деньги у венчурных инвесторов, и уже потом запускались разные другие процессы, которые помогают транслировать миссию, принципы и цели организации. Например, я разговаривал с Тимом Райтером. Он работал арт-директором в Brex, стартапе, который недавно стал миллиардным. Он говорил, что ребятам, которым по 20-22 года, дали десятки миллионов долларов, и теперь компания стоит целый миллиард. И им всего по 20 лет. В Кремниевой долине сразу нанимают коучей и строят культуру, формулируют принципы, цели, миссию, исходя из того, что транслируют основатели компании, и каких людей они хотят видеть в своей команде. Тогда под эту культуру собираются «правильные» люди, и они начинают рвать рынок. Вот как это работает.
Инновации Apple: как в компании используют дизайн-мышление
Чем продукты Apple отличаются от продуктов их конкурентов? Как Apple удается внедрять инновации в свои продукты? Чтобы понять это, всего лишь нужно взглянуть назад, в кризисный период Apple между 1985 и 1997 годами. Когда Стив Джобс вернулся в Apple после увольнения, акции компании стоили всего $5, и будущее компании было неопределенным. С 1985 по 1997 […]
<img src="https://murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-1024x682.jpg" alt="" class="wp-image-702" srcset="https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-1024x682.jpg 1024w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-300x200.jpg 300w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-768x512.jpg 768w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-100x67.jpg 100w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-1536x1024.jpg 1536w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-2048x1365.jpg 2048w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-1220x813.jpg 1220w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-1080x720.jpg 1080w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2021/04/alexandr-bormotin-ntmu8vCwQE0-unsplash-600x400.jpg 600w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /> Чем продукты Apple отличаются от продуктов их конкурентов? Как Apple удается внедрять инновации в свои продукты? Чтобы понять это, всего лишь нужно взглянуть назад, в кризисный период Apple между 1985 и 1997 годами. Когда Стив Джобс вернулся в Apple после увольнения, акции компании стоили всего $5, и будущее компании было неопределенным. С 1985 по 1997 годы Apple изо всех сил пыталась добиться успеха на рынке и столкнулась с многочисленными проблемами. Дизайн-мышление — топливо для инноваций Сейчас Apple — одна из ведущих компаний в области инноваций. А ведь все могло быть иначе, если бы компания не приняла дизайн-мышление. Дизайн-мышление — это процесс, используемый для достижения инноваций с учетом интересов потребителя. Дизайн-мышление характеризуется тремя основными факторами: — Продукт должен удовлетворять потребности потребителя, решая повседневные проблемы. Этого можно достичь за счет глубокого понимания потребителя и эмпатии, которой можно достичь, поставив себя на место наших потребителей. — Есть интегрированная маркетинговая стратегия, которая идентифицирует целевой сегмент и создает бренд продукта в соответствии с этим целевым сегментом. — Дизайн-мышление предоставляет дизайнерам современные инструменты для инноваций и создания продуктов, отвечающих сегодняшним потребностям. Думай иначе! После того, как Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, он начал применять описанные выше характеристики дизайн-мышления, которые отражали его видение продуктов Apple. Его видение помогло сформировать стратегию Apple с 1997 года до сегодняшнего дня. Он применил дизайн-мышление, сосредоточившись на: — Потребностях и желаниях людей, а не только на потребностях бизнеса; — Помощи людям полюбить продукты Apple, сфокусировавшись на дизайне, а не инженерной работе; — Создании простых, но удобных для пользователя продуктов. Все это также до сих пор прослеживается в современных продуктах Apple. Компания всегда делает упор на взаимодействие с пользователем. Превосходство в оптимизации Стив Джобс всегда стремился улучшить процесс исполнения задач, отказываясь от 70% новых продуктов и сосредоточив внимание на продуктах с более высоким потенциалом. Он сокращал продуктовые линейки с 15 до 3 и закрывал производственные мощности. Ясная и четкая стратегия Apple упростила свой продуктовый портфель до семейства продуктов, которые можно производить гораздо быстрее, сохранив при этом существующие элементы дизайна. Кроме того, компания нацелена на продукт, требующий меньше ремонта и обслуживания. Итеративное вовлечение клиентов Потребительский опыт был интегрирован на этапах проектирования и разработки. К тому же дизайн интерфейсов должен был быть ориентирован на удобство использования. Красивые продукты Помимо функциональности продукта, общий вид продукта должен быть красивым, чего можно добиться благодаря постоянным инновациям и развитию. Apple также сосредоточила внимание на материалах и производственном процессе и смело применила новые идеи, вместо того, чтобы придерживаться обычных форм дизайна. История Apple дает понять, как дизайн и инновации могут превратить неудачу компании в рыночный успех и помочь занять ей лидирующие позиции на конкурентном рынке. Дизайн-мышление помогло Apple вводить новшества, в то же время ставя потребителей в центр процесса. А ведь инновации определенно могут помочь построить успешный бизнес.
Introduction MURS (also referred to as “our”, “us” and “we”) understands the importance of user privacy and takes privacy matters very seriously. By visiting MURS’s existing and future website(s), application(s) and/or domain name(s) at https://app.murs.ai, https://murs.ai, including its sub-domains and mobile optimized version (collectively, the “Site”), or otherwise accessing any linked pages, features, content, products, services, mobile properties […]
Introduction MURS (also referred to as “our”, “us” and “we”) understands the importance of user privacy and takes privacy matters very seriously. By visiting MURS’s existing and future website(s), application(s) and/or domain name(s) at https://app.murs.ai, https://murs.ai, including its sub-domains and mobile optimized version (collectively, the “Site”), or otherwise accessing any linked pages, features, content, products, services, mobile properties and mobile device applications for iPhone, iPad, Android or other smartphone or tablet device (each, a «Service«) owned or operated by MURS, you acknowledge and accept the terms in this Privacy Policy (“Policy”). This Policy is a legally binding agreement between MURS and, you, a user of our Services and/or visitor of our Site; and your acceptance of this Policy arises upon your simple use of the Services, your use of the Site, or when you otherwise click on the “I agree to personal data processing” checkbox on our registration page https://app.murs.ai/register (or similar box or means). By providing the personal data, the Customer/User consents to the processing, storage, and use of his personal data on the basis of the Federal Law of 27 July 2006 N 152-FZ. If you do not agree to the terms of this Policy, please close this web tab and immediately stop browsing our Site and/or using the Services. Personal data means any information of a personal nature that makes it possible to establish the identity of the Customer/User, such as: Full Name Date of Birth Сontact number E-mail address Mailing address The Customer/User, by joining this Agreement and transferring personal data, unambiguously declares the following: He or she consents to the processing of personal data using automation tools or without using such tools (including collection, recording, systematization, accumulation, storage, clarification (update, change), extraction, use, transfer (distribution, provision, access), blocking, deletion, destruction). By providing his or her data, the Customer/User agrees to receive information from the Service by e-mail, by phone, via the Internet, including using instant messaging systems and social networks, or in the form of SMS messages/PUSH notifications, via Viber, Push notifications, E-mail, Facebook, Telegram, WhatsApp. Each of the Parties undertakes not to disclose confidential information received from the other party due to the execution of the Agreement. For the purposes of the Agreement, «Confidential Information» means all information relating to trade secrets, business relationships, transactions, products, or connections of the Customer (the Party that transmits this or that information) or related to the methods and techniques used by the Customer in the development and/or provision of services and/or receipt of services, information about which may come to the Contractor (the Party that receives this or that information) in any format or on any medium. In return for the Customer’s consent to provide information to the Contractor in accordance with the Agreement, the Contractor (including its officials, employees, and proxies referred to in Clause 9.3.1. of the Agreement) undertakes to ensure that all Confidential Information of the Customer: is kept as confidential and not reproduced or copied (in excess of what is reasonably necessary for the purposes of the Agreement); will not be transferred, disclosed, or otherwise become available to any other Third Party (with the exception of officials, employees, proxies of the Contractor who need to know and use Confidential Information for the purposes of the Agreement); is not used for any other purpose, except for the purposes of the Agreement; is stored in compliance with security measures. The provisions of this Agreement shall not apply to information that: is or becomes generally known for reasons not related to violations by the Contractor; is open for distribution by the Customer; must be disclosed in accordance with the law or any regulatory legal act of the executive authority; became known or was known to the Contractor without violation by the Contractor of any obligations about confidential information. The parties acknowledge that the Customer, in the interests of preserving Confidential Information or preventing the disclosure of any other information that, in the Customer’s opinion, should be kept secret, has the right to hide, disguise, or otherwise change this information. At the same time, the Customer is obliged to keep the structure and format of the data provided unchanged. If the Contractor becomes aware of the facts of illegal copying, disclosure, or use of any Confidential Information of the Customer, the Contractor undertakes to immediately notify the Customer, and if the Customer requests to take measures that will be necessary to prevent further illegal copying, disclosure or use, these measures will be taken. Information We Collect We collect a variety of personally identifiable information («PII») about users of our Services in order to ensure a quality user experience. «PII» means information that we can use to identify or contact you, such as your name, address, telephone number, email address or other contact information. You are responsible for ensuring the accuracy of all PII that you submit to us. Inaccurate information may affect your experience when using the Services and/or our ability to contact you as described in this Policy. PII collected by us is protected as personal data under applicable data protection law. PII does not include «Aggregated Information» which is information or data we collect where individual user identities have been removed, including metadata on your use of the Services, IP address logs, device and location information. Aggregated Information helps us understand trends, user needs and other information to provide improved Services and may be used by us for any purpose. We may also collect other non-personally identifiable information about your use and interaction with our Services. «Non-personally identifiable information» means information where we cannot determine the identity of a natural person. Non-personally identifiable information is not treated as PII unless we combine it with or link it to PII that you give to us. You can request to delete all your data by sending an email to register@murs.ai with the subject «Delete my data» How We Collect Information We collect information that you give to us when you register or use our Services. When you register for a MURS user account («Account«) on the website or mobile application, you will be assigned a unique account identifier which will be associated with any information you give to us under your Account. You may also give us information to allow us to contact you or use certain features available through our Services without signing up for an Account, such as when you fill out a request form, provide feedback, email us, or engage in communications with our team. Customer Support Information Your emails, calls and other correspondence to and from us may be recorded for various purposes including: monitoring customer service quality or compliance, checking accuracy of the information you provide us, preventing fraud or providing training for our staff or customer service representatives. Any information obtained from you through Customer support will be treated in accordance with the provisions of this Policy. Information We Collect Automatically Even if you do not provide information to us, we automatically collect certain information about your use and interaction with our Site and/or Services. For example, when you visit our website, our systems automatically maintain web logs to record data about all visitors who use our website and stores this information in our database. These web logs may contain information about you including the following: IP address, type(s) of operating system you use, type of device you use, date and time you visited the website, your activity and/or referring websites. We use your log information to troubleshoot problems, gather demographic information, customize your experience when accessing our Site, Services and other business purposes. Information Collected From Other Sources We may receive information about you from outside sources, such as commercially available demographic or marketing information, and add or combine it with your information to provide better service to you and inform you of Services or other information that may be of interest to you. Our Site offers you the functionality of using your social media credentials (e.g. Facebook, Google, Apple, MURS, etc.) to use single-sign-on to enter our Site, and in that manner, we may also collect certain information from you as you log on. We will not collect more information from you when using your social media credentials beyond the information such third parties disclose to us. How We Use Information In order for us to provide and maintain our Site and Services, and to improve your user experience, we will use your information in accordance with your instructions, including any applicable terms in your Customer Agreement and applicable law. MURS uses your information in furtherance of our legitimate interests in operating our Site, Services and business. Additionally, MURS uses your information: Develop, research, process, safeguard, modify and improve our communications, the Site and Services. Send correspondence to your e-mail address, including sending password verification and retrieval links, billing, account management information, newsletters, answers to queries/suggestions and other notices related to the Site and Services. Improve your user experience and provide you with customer support. Investigate and help prevent security issues, abuse and breaches. As required by applicable law, legal process or regulation. User registration on the site Execution by the Contractor of obligations to the Customer With Whom We Share Information Disclosure With Your Consent Customers determine their own policies and practices for the sharing and disclosure of information, and MURS does not control how a Customer or any other third parties choose to share or disclose information. We may disclose your information with your consent, which we may obtain in a number of ways, including: In writing; Verbally; Online, by clicking on a link or button; Other mechanism. We may share your information with third parties as necessary to provide Services to you or to support the technical operation and/or maintenance of our Services, including third party application that you may engage within the Services. We may also share information with our affiliates, agents, outside vendors or service providers to perform functions on our behalf. When a third party acts solely on our behalf and otherwise as applicable, we use reasonable commercial efforts to require that party to follow the privacy practices stated in this Policy or have complementary privacy protections to protect your information. We do not share your information with unaffiliated third parties except as permitted to do so in this Policy. How We Protect Information We use industry standard protocols and technology to protect your registered user information and personal data in order to guard and encrypt data for transmission in a format that prevents data theft by unauthorized third parties, including internal reviews of our data collection, storage and processing practices, security measures, and physical security measures. However, please take into account that the Internet and email transmissions are not secure or error free communication means. We also urge you to take additional steps on your own to safeguard and maintain the integrity of your information. For example, you should never share your Account or login information with other people and be sure to sign off when finished using a shared or public computer. We urge you to be aware that if you use or access our Services through a third party computer network (e.g., internet café, library) or other potentially non-secure internet connection, such use is not recommended and is solely at your own risk. It is your responsibility to check beforehand on the privacy and/or security policy of your network prior to accessing the Services. We are not responsible for your handling, sharing, re-sharing and/or distribution of your information except as set forth in the Policy. Personal data owners’ rights and revocation of consent Any user of our Site shall have the right to make a request to us in order to enforce such user’s rights to: Access the user’s personal data; Rectify the user’s personal data, when inaccurate or incomplete; Revoke the user’s consent for the use, storage, treatment, process and/or, disclosure of the user’s personal data. Upon receipt of your privacy request, and after due review of its merit, we may then edit, deactivate and/or delete your personal data from our Site or services. We may not be able to delete all of your data from some of our databases and that, if such is the case, we will then mark such data as permanently inaccessible. Cookies and Beacons We may place ‘cookies’ and similar technologies in your computer or mobile device in order to track and collect data regarding your use of our Site and Services. Cookies are small text files that our Site transfers to you and that allow us to permit us to recognize you and obtain data such as how, when and how long you browse pages in our Site. Either we or our affiliates and authorized service providers may also use ‘beacons’, which are small files, sometimes only a pixel in size, embedded onto the pages of our Site. Beacons are used to identify each of our pages in order to be analyzed by our system tools. You can always configure your browser to refuse cookies and beacons. For more information, please visit www.allaboutcookies.com. Third Party Services Our Site and services may also implement hyperlinks to the websites of our commercial partners and other third parties. If you click on such links, you are choosing to visit such websites, and will be redirected thereto. If you click on a third party link, our Policy and Service terms are no longer applicable and your browsing is at your own risk. We are not responsible for the privacy and personal data practices used by such third parties (including any tools, cookies, information or content contained thereinto), and we do not have control over the manner in which such third parties may collect, process, treat or use your personal data. You are strongly advised to check the privacy settings, policies and/or notices applicable to such third party sites and services prior to browsing or using such third party websites and/or services. The Contractor undertakes not to transfer the received personal data to third parties, except for the following cases: At the request of the authorized bodies of state power of the Russian Federation only on the grounds and in the manner established by the legislation of the Russian Federation To strategic partners who work with the Contractor to provide products and services, or those that help the Contractor to sell products and services to consumers. We provide third parties with the minimum amount of personal data necessary only to provide the required service or conduct the required transaction. Financial data and information We use third party payment processing platforms. These platforms will request you to disclose them sensitive personal data (e.g. credit card number, account username and password) in order to complete purchases and operations related to our services. Such third party payment processing platforms are governed by their own safety standards, policies and terms of use. We shall not be liable for their operation, safety or otherwise their functioning. We strongly advise our users to engage in online safety measures in order to protect their financial information, here in the Site and elsewhere. We will not collect or store any sensitive financial data of yours. Advertising, opt-out From time to time, we may use Google Analytics, AdWords and/or AdSense tracking codes, along with other third party software tools (such as remarketing codes) in order to collect marketing analytics about the pages you browse on our Site or when you undertake specific actions through our services. These platforms may also use cookies, codes and other technologies to help us analyze our users’ patterns. For example, third party vendors may show you Murs’s ads on certain websites across the Internet, even after you leave our Site. The collected information is anonymized, meaning it cannot be tracked back to individuals. Using Google and other analytics tools, we learn how to optimize, and serve ads based on a user’s past visits, giving you a better experience. Our third party vendors may also use cookies and beacons to track your Internet browsing in order to serve you ads based on what they or us believe to be of your interest. Such information will be processed for purposes of evaluating your browsing activities and consumer preferences. Henceforth, by using this Site, you consent to such disclosure, treatment and storage of data and/or personal data about you, either by us or by such third parties. In order to enforce and uphold your right to privacy, you have the option to elect not to receive this type of advertising from us or third parties, now or in the future. You can learn more about how to opt-out by browsing Google’s opting-out and privacy pages located at www.google.com, or the Network Advertising Initiative website located at www.networkadvertising.org. In addition, you may set browser and system preferences for how other third parties serve ads to you. Regional and International Provisions Privacy Shield MURS complies with the Russian Privacy Federal Law of 27 July 2006 N 152-FZ and European Union GDPR rules of personal information transferred . In compliance with the Privacy Principles MURS commits to resolve complaints about our collection or use of your personal information. Individuals with inquiries or complaints regarding our Privacy policy should first contact our Data Protection Officer by sending an email to register@murs.ai. GDPR compliance Legality of data processing and consent Personal data is processed only with consent. To do this, when registering, we ask you to confirm your agreement with this Policy when the user clicks the box «I agree to personal data processing» on our registration page https://app.murs.ai / register Data minimization We have included only a minimal set of customer data: First name when working through the messenger First name, last name, phone number, email for the administrator Transparency The personal data processing policy describes the use of data Changing and deleting data MURS provides an opportunity to clarify, delete or change data at any time. Data Protection Agreement Data Protection Officer To communicate with our Data Protection Officer, please email register@murs.ai Your Rights Individuals located in certain countries, including the European Economic Area, have certain statutory rights in relation to their personal data. Subject to any exemptions provided by law, you may have the right to request access to your information, as well as to seek to update, delete or correct this information. To the extent that MURS’s processing of your personal data is subject to the General Data Protection Regulation (GDPR), MURS relies on its legitimate interests, described above, to process your data. MURS may also process information that constitutes your personal data for direct marketing purposes, provided that you have a right to object to MURS’s use of your personal data for this purpose at any time. The personal data of the Customer/User is stored exclusively on electronic media and processed using automated systems, except for cases where manual processing of personal data is necessary due to the fulfillment of legal requirements. The Contractor reserves the right to unilaterally amend these rules, provided that the changes do not contradict the current legislation of the Russian Federation. Changes to the terms of these rules come into force after their publication on the Website.
Скачать лист
Как строится кросс-коммуникация в самоорганизующихся компаниях? Опыт Nearsoft
28 сентября 2020 года стартовал 2 поток нашего онлайн-интенсива Silicon Valley Online Bootcamp. Одним из трёх американских спикеров в нашей программе выступил Мэтт Перес, сооснователь компании Nearsoft.Inc. Компания присутствует на рынке с 2007 года и специализируется на разработке программного обеспечения. Nearsoft — яркий пример «бирюзовой организации», представители которых характеризуются холакратичной (самоорганизующейся) организацией бизнеса.
28 сентября стартовал 2 поток нашего онлайн-интенсива Silicon Valley Online Bootcamp. Одним из трёх американских спикеров в нашей программе выступил Мэтт Перес, сооснователь компании Nearsoft.Inc. Компания присутствует на рынке с 2007 года и специализируется на разработке программного обеспечения. Nearsoft — яркий пример «бирюзовой организации», представители которых характеризуются холакратичной (самоорганизующейся) организацией бизнеса. <img src="https://murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9198-1024x1024.jpg" alt="" class="wp-image-609" srcset="https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9198.jpg 1024w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9198-300x300.jpg 300w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9198-768x768.jpg 768w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9198-100x100.jpg 100w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9198-720x720.jpg 720w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9198-600x600.jpg 600w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /> Делимся частью выступления Мэтта с нашей конференции: «Наша компания была организована в 2007 году в Мексике. Вначале нам было очень тяжело найти разработчиков — любых, даже плохих. Позже мы познакомились с книгой «Маверик» (прим. Рикардо Семлера), рассказывающей о бразильской компании Semco, чей опыт мы решили перенять. Сейчас в компании уже работают 4 тысячи сотрудников и ни одного менеджера. Как же нам удалось совершить трансформацию с 300 человек до 4000, при этом не имея менеджеров? Важно принимать правильные решения. Для этого необходимо, чтобы абсолютно каждый сотрудник при обнаружении какой-либо ошибки, сообщал об этом. Так поступает настоящий лидер. Вначале в компании было всего 5-6 человек, которые самоорганизовались и начали работать по принципу all-hands. Они консультировались со многими специалистами компании, поскольку их решение повлияло бы на всех. В итоге, если все были «за», то решение принималось, а если был хотя бы один человек против – ОБЯЗАТЕЛЬНО выслушивали его, и при необходимости, откатывались назад и думали, как можно заново решить проблему. Но в компании никогда не было голосования! Голосование – нечто негативное, агрессивное, к нему прибегают, когда у людей мало информации. Раз в месяц в нашей компании проводится совещание, на котором открываются ВСЕ цифры. Мы говорим, сколько людей в этом месяце наняли, сколько потеряли. Обычно люди уходят, когда находят место для лучшей реализации своих потенциалов. Таким людям мы желаем удачи и проводим прощальные вечеринки. Каждый в компании при желании может узнать все цифры своего коллектива. Если ты хочешь узнать заплату своего коллеги – тебе скажут ее в бухгалтерии. В случае возникновения проблем с каким-либо человеком, если он отказался отвечать на какой-либо вопрос, или не хочет работать с Вами, Вы можете поставить под вопрос его сотрудничество с компанией. Если происходят проблемы личного характера, то коллеги поддерживают друг друга. К примеру, сотрудник мог позвонить родителям своего коллеги, чтобы они приехали и забрали находящегося в глубокой депрессии человека. Для этого сначала важно было установить принцип открытости друг к другу. Главное – создать комфортную, теплую среду, где никто не будет подшучивать друг над другом при такой открытости, чтобы не было необходимости оценивать эмоциональный интеллект, чтобы все сотрудники чувствовали себя в безопасности, в т.ч. эмоциональной. <img src="https://murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9196.jpg" alt="" class="wp-image-606" srcset="https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9196.jpg 626w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9196-300x200.jpg 300w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9196-100x67.jpg 100w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9196-600x400.jpg 600w" sizes="(max-width: 626px) 100vw, 626px" /> Как сделать так, чтобы компания зарабатывала миллионы, и каждый знал, чем ему заниматься? В такой компании должны работать не сотрудники, а союзники. Каждый год мы садились и думали над тем, для чего мы создали компанию. Наша цель была не заработать денег, а приносить людям пользу. Если Вы хотите, чтобы коллектив людей двигался в одном направлении – Вам нужно просто показать это направление, сделать его открытым. Отдельно хотелось бы разобрать вопрос конфликтов. Если у меня с вами конфликт, то между нами априори возникнет вопрос предвзятости, я буду больше возражать вам, нежели соглашаться. Обычно в такой ситуации вы идете к боссу и жалуетесь на меня, я, в свою очередь, поступаю аналогично, и только босс решает, кого уволить, а кого нет. В этом случае нужно научить людей разговаривать друг с другом, или поручить решение этой проблемы фасилитатору, который решает межличностные проблемы». <img src="https://murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197.jpg" alt="" class="wp-image-607" srcset="https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197.jpg 650w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197-300x200.jpg 300w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197-100x67.jpg 100w, https://ru.murs.ai/wp-content/uploads/2020/11/IMG_9197-600x401.jpg 600w" sizes="(max-width: 650px) 100vw, 650px" />
Шесть лет назад Airbnb запустили сервис Culture Amp, чтобы создать лучшую атмосферу для работы. Команда психологов, исследователей и инженеров постоянно обновляет платформу с учетом результатов научных исследований, отзывов и знаний клиентов. Каждый год Culture Amp собирает данные для сравнительного анализа тенденций вовлеченности сотрудников по отрасли. Вопросы опроса проверены с помощью внешних показателей, включая рейтинги Glassdoor и Mattermark.
Шесть лет назад Airbnb запустили сервис Culture Amp, чтобы создать лучшую атмосферу для работы. Команда психологов, исследователей и инженеров постоянно обновляет платформу с учетом результатов научных исследований, отзывов и знаний клиентов. Каждый год Culture Amp собирает данные для сравнительного анализа тенденций вовлеченности сотрудников по отрасли. Вопросы опроса проверены с помощью внешних показателей, включая рейтинги Glassdoor и Mattermark. Компания выявляет и удаляет лишние вопросы, а также добавляет новые. Каждый из вопросов сопровождают типичные оценки для анализа ответов. 1 «Я горжусь тем, что работаю в [компании]» В разговорной речи это называется «тест на барбекю» – может ли сотрудник с гордостью сказать кому-нибудь, где он работает, если его спросят об этом на барбекю? Ответ на этот вопрос отражает уровни принадлежности человека бренду и миссии, и могут дать представление о том, как люди воспринимают внешний бренд компании. Эталон ответа – согласие с утверждением 80-90% сотрудников. Низкий балл (менее 70%) – это красный флаг, который должен вызывать беспокойство о том, как воспринимается бренд. 2 «Я бы рекомендовал [компанию] как отличное место для работы» Одна из версий NPS. Система eNPS была запущена в 2003 году, и некоторые компании используют ее как единственный показатель вовлеченности сотрудников. Однако Airbnb считают, что это недостаточно надежная мера. Иногда люди планируют уйти или недовольны текущей ролью, но все равно рекомендуют компанию из-за высокой зарплаты или льгот. Контрольный показатель по этому вопросу составляет около 80-90%. Это говорит о том, что людям действительно нравится работать в компании. Баллы ниже 60% указывают на то, что сотрудники сталкиваются с повседневными проблемами в своих ролях или есть общая обеспокоенность рабочей обстановкой. 3 «Я редко думаю о поиске работы в другой компании» Это хорошая проверка для компаний, имеющих высокие оценки по другим вопросам индекса вовлеченности. Люди, которые действительно заняты на работе, часто находят, что поиск работы просто еще не приходил им в голову. С другой стороны, те, кто менее заинтересован, сочтут этот вопрос легким для ответа. Нормальный диапазон утвердительных ответов – 55-60%. 70% по этому вопросу будет очень высокой оценкой. Обратите внимание, что оценки ниже 40% являются явным показателем оттока. 4 «Я вижу себя все еще работающим в [компании] через два года» Это пункт похож на «Я редко думаю о поиске работы в другой компании», но имеет конкретные сроки.. Вместе эти вопросы дают представление о текущих и будущих обязательствах. На их основе можно рассчитать общий индекс удержания. Контрольные цифры для этого вопроса находятся в диапазоне 60-65%. 5 «[Компания] мотивирует меня выйти за рамки того, что я делал бы на аналогичной роли в другом месте» Это вопрос о том, мотивирует ли компания людей делать все возможное. В отраслях, где срок работы всегда недолго (например, сезонная рабочая сила, в которой баллы «я вижу, что я все еще работаю в компании через два года» будет низкими в любом случае), этот вопрос еще более важен. Нормальные ответы находятся в диапазоне 70-75%. Баллы ниже 55% иногда являются показателем того, что люди чувствуют себя не связанными с миссией компании или не чувствуют, что могут что-то сделать здесь.